POPPY SODA

 https://www.youtube.com/watch?v=T55DEyVq6vI

How Allison Ellsworth Built Poppi Into a Billion-Dollar Brand | Aspire with Emma Grede

Introduction

Allison Ellsworth membangun sebuah kerajaan minuman soda modern dari nol. Tanpa peta jalan, hanya bermodal kerja keras, TikTok, dan keteguhan hati. Ia kemudian menjual bisnisnya seharga $1,9 miliar ke Pepsi—sebuah exit penuh dari perusahaan yang ia mulai dari meja dapurnya sendiri.

Bagaimana sebenarnya memulai bisnis minuman? “Kami adalah minuman dengan pertumbuhan tercepat kedua dalam sejarah industri minuman,” katanya. Perjalanannya penuh tantangan, bahkan kontroversi. Namun ia tetap yakin, “Aku pantas ada di sini.”

Dari pasar petani hingga kesepakatan miliaran dolar bersama PepsiCo, perjalanannya penuh rasa—antara kegembiraan, ketakutan, dan keberanian. "Poppy adalah aku, tapi aku bukan orang yang hebat dalam urusan proses," ujar Allison. "Aku bahkan mungkin tidak seharusnya yang menjalankan laporan keuangan, walau aku tahu cara membacanya."

Banyak orang berpikir ada ‘rahasia’ khusus untuk sukses. Menurutnya, semuanya kembali ke orangnya—wiraswasta, ide, gairah, dan kegigihan. Di episode ini, Allison membagikan langkah-langkah, angka sesungguhnya, dan apa yang benar-benar dibutuhkan untuk mengembangkan bisnis. Hanya di podcast Aspire.

“Saya adalah satu-satunya pendiri perempuan di industri minuman yang pernah melakukan exit sebesar ini.” Apakah ia akan kembali ke dunia startup? Mungkin.

Starting a Small Business

Allison sangat antusias berbagi cerita. Ia tahu banyak pendengar podcast ini sedang memikirkan ide bisnis—membayangkan apakah mereka bisa memulainya sendiri. Itulah yang dulu ia lakukan: memulai dari masalah pribadi, menciptakan solusi, lalu membangun bisnis yang akhirnya dijual.

Apa nasihatnya bagi mereka yang masih ragu? “Hal paling dasar adalah: kamu harus langsung lakukan saja. Banyak orang menunggu momen sempurna—padahal itu tidak pernah ada.”

Allison mengenang masa awal saat ia benar-benar tidak tahu apa pun. “Naivitas itu justru kekuatan. Tidak ada rasa takut, kamu hanya loncat dan percaya.” Kini setelah tahu lebih banyak, ia justru merasa lebih sulit memulai kembali.

“Orang mengira ada formula ajaib, padahal semuanya tentang manusianya. Itu tentang kamu sebagai wiraswasta, ide kamu, semangat dan kerja kerasmu.”

Host menyamakan memulai bisnis dengan punya anak: tak ada waktu yang benar-benar tepat. Kamu hanya perlu memutuskan dan jalan. “Lalu kamu lupa semua susahnya, dan ingin mulai lagi.”

Growing Up Around Entrepreneurs

Allison tumbuh di lingkungan keluarga yang penuh dengan pengusaha. Namun, ia tak pernah secara pasti tahu bahwa ia akan menjadi pebisnis. Ia hanya tahu satu hal: ia tak suka diperintah. “Kalau kamu merasa seperti itu, duduk di kubikel bukan untukmu.”

Ayah dan saudara perempuannya adalah pengusaha. Sang ayah bahkan pernah menghasilkan $30 juta per bulan di industri minyak dan gas saat booming, lalu kehilangan semuanya, dan bangkit lagi.

“Saya suka membangun bisnis, bukan karena uang. Kalau uang jadi motivasi utama, kamu kehilangan semangatnya. Tapi ya, uang memang luar biasa.”

Meski sang ayah pernah sangat sukses, Allison tetap membiayai hidupnya sendiri sejak usia 18 tahun—termasuk mobil, sewa rumah, hingga kuliah. Bahkan sampai hari ini, ia masih mencicil pinjaman mahasiswa.

Orang tuanya bercerai sejak ia kecil. Ia dibesarkan oleh ibu tunggal dan melihat sendiri kerasnya hidup. Itulah yang membuatnya terbiasa bekerja keras sejak dini.

Poppi’s Origin Story

Kisah Poppy dimulai saat Allison mengalami masalah kesehatan. Saat bepergian, ia kesulitan menemukan makanan yang cocok untuk tubuhnya. Ini sebelum tren makanan sehat dan gluten-free menjadi umum. Ia mulai mengonsumsi cuka apel, tapi rasanya sangat tidak enak.

“Saya pikir, ini tidak bisa dipertahankan.” Jadi ia mulai bereksperimen di dapur. Saat itu ia berusia sekitar 30 tahun, belum hamil, dan merasa tidak layak membawa kehidupan baru ke dunia jika tubuhnya tidak sehat.

Sekitar tiga bulan setelah mengubah pola hidup, ia hamil. Saat itu ia masih bekerja di bidang riset minyak dan gas—mengelola proyek jutaan dolar sendirian di berbagai daerah terpencil.

Namun ia tidak ingin kembali ke lapangan dalam kondisi hamil. Jadi ia mulai menjual minumannya—yang kala itu masih bernama Mother Beverage—di pasar petani. Awalnya hanya sebagai hobi. Tapi karena sangat antusias, ia ingin sebanyak mungkin orang mencobanya.

How to Actually Make a Drink

Bagaimana caranya benar-benar membuat minuman? Di sinilah banyak orang tersandung. Mereka langsung menghabiskan tabungan atau utang untuk menyewa lab dan membuat produk yang bahkan belum mereka kuasai sendiri.

Allison memilih jalan berbeda. Ia mengandalkan Google. “Saya cari bahan-bahannya, beli timbangan, bahan-bahan food grade, dan soda stream. Lalu pergi ke toko bangunan lokal, beli tong-tong besar, dan mulai produksi sendiri.”

Allison dan suaminya benar-benar memindahkan ranjang tamu mereka demi membuat ruang produksi kecil di rumah, tempat mereka menyimpan tong-tong cuka. Hanya mereka berdua yang mengerjakan semuanya. Mereka mencari informasi di Google, membeli bahan-bahan sendiri, lalu mencoba mencampur dan mencicipi sampai rasanya benar-benar enak.

Suatu hari saat pulang untuk perayaan Thanksgiving, Allison membawa minumannya dan memperkenalkannya ke keluarganya. Reaksi awal ibunya cukup skeptis, "Kamu mau aku minum cuka? Kamu gila?" Tapi saudaranya mau mencoba dan justru memberinya validasi yang sangat dibutuhkan: “Ini enak, kamu tidak gila.”

Beberapa minggu kemudian, saat menjual produknya di pasar petani, tim dari Whole Foods mampir ke booth mereka. Mereka bilang, “Kami belum pernah lihat produk seperti ini di Whole Foods.” Saat itulah Allison sadar bahwa ini bukan sekadar hobi—ini bisa menjadi bisnis nyata. Dia menoleh ke suaminya dan berkata, “Kita pakai seluruh tabungan hidup kita. Kita buka fasilitas produksi sendiri. Kita all in.”

Suaminya sempat ragu—mereka baru saja membeli rumah dan saat itu Allison sedang hamil tiga bulan. Tapi mereka tetap mengambil keputusan berani. Mereka menginvestasikan sekitar $90.000, jumlah yang sangat besar bagi mereka waktu itu. Dengan modal tersebut, mereka mulai meningkatkan kualitas produksi. Seorang teman yang memiliki pabrik bir membantu mereka mengatur proses pembuatan dengan standar industri. Mereka mengurus sertifikasi dan mulai produksi yang legal dan layak masuk pasar retail.

Allison dan suaminya masih menjadi satu-satunya orang di tim mereka saat produk mereka masuk ke Whole Foods. Mereka memproduksi selama hari kerja dan menjual di pasar petani setiap akhir pekan untuk menutupi biaya hidup. Suaminya bahkan masih bekerja di pekerjaan kedua. Allison sendiri sempat mengalami kontraksi di jalur produksi, melahirkan anak pertama, lalu kembali bekerja hanya dua minggu kemudian—dengan bayinya diikat di tubuhnya.

Setelah sekitar sepuluh bulan, mereka akhirnya mempekerjakan staf pertama untuk membantu produksi secara penuh waktu. Ketika bisnis mulai stabil dan menunjukkan potensi nyata, langkah selanjutnya terasa jelas: tampil di acara Shark Tank.

Mereka memutuskan mendaftar lewat jalur terbuka, mengikuti audisi di Dallas setelah melihat pengumuman dari Mark Cuban di Instagram. Itu adalah kali pertama Allison menggunakan jasa babysitter—dan saat itu, ia juga sedang hamil tiga bulan anak kedua. Mereka antre selama delapan jam. Ketika akhirnya bertemu dengan produser, mereka langsung dibilang, “Kalian akan melaju jauh.”

Prosesnya memakan waktu sekitar enam bulan, dan ketika waktunya tampil tiba, Allison sudah hamil sembilan bulan. Ia tetap melanjutkan—bahkan syuting hanya sepuluh hari sebelum melahirkan. Ia sempat khawatir akan melahirkan di belakang panggung, tapi berhasil tampil dengan tenang. Produser pun mungkin menganggap itu akan jadi TV yang menarik kalau ia benar-benar melahirkan saat syuting.

Saat tampil di Shark Tank, mereka sudah dalam posisi sangat membutuhkan dana tambahan. Mereka sangat fokus: mereka datang untuk mendapatkan investasi, dan tidak akan keluar tanpa hasil. Mereka akhirnya mendapatkan kesepakatan sebesar $400.000 untuk 25% saham perusahaan. Pada saat itu, mereka bahkan tidak terlalu memikirkan valuasi atau angka—mereka hanya sangat bersemangat.

Yang mengejutkan, mereka tidak tahu siapa investor yang akan mereka hadapi. Ternyata, investor mereka adalah Rohan Oza—salah satu figur penting di dunia brand minuman. Rohan langsung menyampaikan pujian atas cerita dan produk mereka, namun juga menyentil branding mereka yang masih lemah. Allison setuju—“Kamu benar.”

Itu adalah titik balik besar. Banyak pengusaha terlalu fokus pada produk dan mengabaikan brand. Padahal brand adalah jembatan emosional yang menghubungkan produk dengan konsumen. Sejak saat itu, mereka berhenti mengurus produksi sendiri dan mulai fokus pada pengembangan brand dan pemasaran.

Allison menyadari, “Kamu bisa memperbaiki brand. Kamu bisa ubah kemasan, ubah nama, dan tetap berkembang. Tapi kalau produkmu tidak disukai orang, semuanya selesai.”

Biasanya, bahkan brand terbaik pun bisa mengalami penurunan jika tidak didukung dengan produk yang hebat. Tapi kalian punya produk yang luar biasa dan bahkan menciptakan kategori baru sejak awal.

Ketika berbicara soal investasi, itu topik yang menarik. Kamu sempat menyebut bahwa kamu tahu harus mencari investor yang tepat, bukan sekadar "uang bodoh". Bagaimana kamu memandang hubungan dengan investormu? Seperti apa sekarang relasinya? Apakah kamu merasa perlu mengikuti semua nasihat mereka? Bagaimana hubungan itu terbentuk sejak awal?

Jujur saja, awalnya berjalan sangat baik. Saya merasa Rohan benar-benar berinvestasi pada kami sebagai founder dan pada produknya. Tentu saja, karena itu uangnya, dia punya banyak pengaruh. Tapi kami sempat mengambil waktu sekitar sembilan bulan setelah tampil di acara kami untuk melakukan rebranding.

Apa kamu merasa gugup waktu itu, mengingat momentum yang sudah kalian bangun?

Kami sangat takut ketika memutuskan untuk rebranding. Awalnya kami bernama Mother Beverage. Dalam prosesnya kami bertanya-tanya, apakah harus tetap menyisipkan referensi nama lama? Bahkan sempat terpikir menamai ulang jadi Mom and Pop, tapi kini terasa sangat cheesy—lucu, tapi kurang tepat. Akhirnya kami memilih nama Poppy, permainan kata dari soda pop, dan kami benar-benar membangun misi untuk merevolusi soda bagi generasi baru. Kami ingin memberi kebebasan kepada orang-orang untuk menyukai soda lagi—sebuah pesan yang lebih emosional dan besar dibanding hanya sekadar "minuman cuka apel".

Selama sembilan bulan itu kami melakukan rebranding total. Awalnya kami pakai kemasan putih—yang biasanya diasosiasikan dengan sehat—lalu kami beralih ke warna-warna cerah yang lebih menyiratkan kesenangan. Semua pekerjaan itu dilakukan oleh saya, Rohan, suami saya Steven, dan satu orang lagi, Stevie. Hanya kami berempat. Lalu kami meluncurkan Poppy pada Maret 2020, tepat saat COVID melanda. Saat itu, tim kami hanya saya, suami saya, dan dua karyawan.

Gila. Bagaimana sambutannya?

Itu minggu pertama pandemi, sangat menegangkan. Tapi saya akan bilang, itu pertama kalinya seluruh dunia benar-benar mulai memikirkan kesehatan dan kebugaran. Orang-orang mulai membaca label produk, dan mereka datang ke toko untuk mencari produk yang tahan lama, bisa disimpan, dan cocok untuk stok rumah. Pada bulan berikutnya, pembaruan kami ditayangkan di Shark Tank, dan sejak itu penjualan kami meledak.

Seberapa meledak? Ceritakan detailnya, saya penasaran!

Pertumbuhan kami benar-benar luar biasa. Tahun pertama kami membukukan sekitar $2 juta dalam pendapatan. Tahun kedua $20 juta, lalu $50 juta, $200 juta, dan $500 juta. Kami mengalami pertumbuhan tiga digit dari tahun ke tahun.

Itu luar biasa! Kami adalah brand minuman dengan pertumbuhan tercepat kedua dalam sejarah industri minuman. Dan saya adalah satu-satunya pendiri perempuan di industri minuman yang berhasil melakukan exit sebesar ini. Banyak pencapaian pertama yang kami raih, dan semuanya sangat menggembirakan.

Jujur, waktu kamu melakukan exit itu adalah minggu yang sama saat kami meluncurkan podcast ini, dan saya langsung berpikir, “Kita harus undang dia.” Karena apa yang kamu lakukan benar-benar luar biasa. Kategori itu, produk itu, kamu menciptakan sesuatu yang belum ada sebelumnya. Kamu membuka mata dunia terhadap kategori ini dan kemungkinan yang bisa terjadi.

Orang-orang tidak menyadari, saat memulai bisnis, kami benar-benar menciptakan kategori yang belum ada di toko-toko lima tahun lalu. Kategori itu sekarang dikenal sebagai modern soda set. Ketika kami pertama kali masuk ke toko, mereka bingung mau menempatkan kami di mana. Mereka bilang, “Kami taruh kamu di sparkling water, atau enhanced water.” Tapi kami bersikeras, “Kami ini soda.”

Butuh waktu empat tahun untuk meyakinkan mereka. Iklan Super Bowl kami sangat membantu—kami menyebut kata “soda” sekitar 17 kali di dalamnya. Hanya iklan Super Bowl, santai aja, gitu ya. Tapi itu berhasil mempertegas posisi kami sebagai soda generasi baru. Semua itu benar-benar direncanakan dengan matang.

Saya selalu bilang, meskipun kamu sedang membangun bisnis lilin, jadilah produsen lilin terbaik yang pernah ada. Mungkin kamu perlu membuatnya sedikit lebih baik, sedikit berbeda, tapi pada akhirnya, tekunlah pada brand dan strategi pemasaranmu. Apa yang kami bangun benar-benar spesial.

Komitmen kami untuk memperkecil kesenjangan gender dalam sains kesehatan dan performa sangat penting. Gunakan kode Emma di momentous.com untuk diskon hingga 35% pada pembelian pertama kamu.

Ngomong-ngomong soal membangun brand, kalian benar-benar luar biasa dalam hal pemasaran dan penguasaan ruang di media sosial. Bisa cerita sedikit tentang strategi brand dan marketing kalian? Karena menurutku, bukan cuma produknya yang luar biasa dan berhasil menciptakan kategori baru, tapi pendekatan kalian di media sosial juga sangat inovatif.

Sangat menarik, karena waktu kami memulai, semua playbook marketing tradisional sudah nggak relevan lagi—terutama karena pandemi. Kita nggak bisa ketemu langsung dengan konsumen, nggak bisa adakan acara, nggak bisa bagi-bagi sampel. Cara komunikasi juga berubah total. TikTok, misalnya, benar-benar mengubah cara konsumen berinteraksi. Mereka lebih autentik, jujur, dan terbuka.

Kami sebenarnya lahir dari perubahan itu. Aku mulai menggunakan TikTok lebih awal, bukan untuk pribadi, tapi langsung untuk brand. Kami adalah salah satu brand pertama yang aktif di TikTok. Waktu itu aku bilang ke tim, “Hei, kita harus coba ini.” Tapi semua orang skeptis, termasuk investor kami, Rohan. Aku bilang, “Oke, aku akan lakukan ini malam dan akhir pekan saja, tanpa mengganggu bisnis inti.”

Selama tiga bulan, aku sendiri yang pegang akun TikTok Poppy. Aku bikin konten dansa, resep, video ngobrol langsung ke kamera—apa pun yang bisa diposting. Sampai akhirnya, satu malam aku duduk, tanpa makeup, rambut masih basah, dan aku cerita tentang perjalanan kami. Aku tekan "post", tidur, dan pagi harinya kami kebanjiran pesanan—penjualan $100.000 hanya dari Amazon. Rak-rak di toko juga kosong. Orang-orang langsung sadar, “Wow, ini medan yang benar-benar baru.” Sejak itu, kami mengalihkan anggaran marketing ke TikTok.

Sekarang, total tayangan konten kami di TikTok hampir 3 miliar, dan sepertiga pengguna platform itu sudah melihat wajahku tujuh kali.

Itu luar biasa! Gimana rasanya tahu sepertiga pengguna TikTok udah sering banget lihat wajahmu?

Jujur aja, kadang aku bertanya-tanya itu hal bagus atau menyebalkan, haha. Tapi buat bisnis, itu jelas hebat. Dulu saat aku memulai, semua orang masih fokus di Facebook, lalu migrasi ke Instagram karena biaya iklan di Facebook makin mahal. Tapi TikTok? Banyak brand ragu masuk karena kontennya spontan, nggak bisa direncanakan seperti Instagram. Tapi kami embrace itu—dan justru di situlah letak kekuatannya.

Kami sadar betul tiap platform punya fungsi sendiri. Instagram ibarat website modern. Facebook untuk audiens yang lebih dewasa—yang juga kami cintai. Tapi TikTok? Tempat buat jadi unhinged, tiga posting sehari, bisa viral kapan saja.

Dulu kami bisa membangun komunitas loyal di sana. Mereka mengikuti kami sejak awal dan jadi bagian penting dari brand kami. Kami bisa bergerak secepat budaya berubah. Dan menurutku, itu juga yang bikin Pepsi tertarik—karena kami terhubung langsung dengan generasi baru peminum soda, Gen Z.

Menurutmu, kamu sadar sedang bikin sesuatu yang luar biasa di TikTok, atau kamu cuma ngikutin naluri sebagai pemilik brand milenial?

Aku rasa kami adalah salah satu brand pertama yang benar-benar serius di TikTok—tapi dalam keseriusan itu, kami tetap nggak terlalu serius sama diri sendiri. Kami paham kapan harus profesional, kapan bisa santai. Dan meskipun sekarang semua brand sudah hadir di TikTok, kami bangga karena di awal kami benar-benar membangun komunitas dan reputasi dari sana.

Tapi jujur, sekarang semua sudah lebih rumit. Ada batasan soal musik, hak cipta, dan ya… makin dewasa bisnis, makin banyak juga tanggung jawab hukum. Tapi itu mendorong kami untuk lebih kreatif dengan konten. Dan aku selalu bilang ke brand baru: TikTok itu murah dan powerful. Kamu nggak harus jadi wajah brand sendiri, tapi kamu harus hadir di sana, atau rekrut orang yang bisa. Jangan anggap enteng TikTok. Banyak orang kira itu akan menghilang—nyatanya, nggak.

Waktu sempat ada ancaman TikTok akan diblokir, kamu panik nggak?

Banget! Aku bahkan buka wine, duduk sambil download semua video. Suamiku bilang, “Bantuin anak tidur, dong.” Aku jawab, “Nggak bisa, ini malam terakhir TikTok!” Tapi besok paginya aku mikir, “Oke, itu dramatis banget.” Tapi intinya, kalau pun TikTok benar-benar hilang, komunitas kami akan tetap bersama kami di platform lain. Yang penting adalah hubungan, bukan platformnya.

Aku sempat baca kalau kalian bikin 50 sampai 100 konten per bulan. Bener nggak?

Iya, bener banget. Tapi brand kami sekarang udah nggak tergantung total pada TikTok. Kami udah punya iklan TV, kampanye Super Bowl, bahkan meluncurkan lini pakaian dengan Target. Brand soda mana yang ngelakuin itu semua? Kami juga punya event pop-up untuk komunitas. Tapi tetap, digital harus jadi prioritas utama.

Menurutmu, banyak brand terlalu mengandalkan marketing dan lupa soal distribusi, ya?

Betul banget. Di awal, selama empat tahun pertama, fokus kami adalah brand awareness. Sekarang awareness kami sudah di atas 50% di Amerika. Tantangannya sekarang adalah membangun brand recall—supaya orang nggak cuma tahu Poppy, tapi juga ingat dan beli.

Dengar kamu bilang angka-angka besar itu, kamu bangga nggak?

Sebagai pebisnis? Aku selalu berpikir, “Oke, harus lebih lagi.” Aku ingin Poppy sebesar Pepsi. Aku nggak pernah merasa selesai. Ambisi itu belum padam. Aku masih lapar dan suka banget turun langsung menyelesaikan masalah. Tim kami banyak yang udah bareng sejak awal, dan itu luar biasa banget.

Sebelum kita bahas akuisisi oleh Pepsi, aku pengin tahu soal investasi—karena itu bagian penting dari perjalanan kamu. Gimana rasanya menerima investasi? Apa yang sebenarnya kamu korbankan?

Cerita kami cukup unik—kami cuma punya satu investor besar. Jadi kami bisa fokus pada bisnis, bukan keliling cari dana. Kalau kamu kehilangan momentum karena kekurangan dana, lalu harus bangun momentum itu lagi—itu sulit banget. Tapi karena kami punya investor yang selalu siap mendukung, kami bisa terus melaju.

Kami memang harus menyerahkan sebagian kontrol sejak awal. Rohan punya porsi saham yang signifikan. Dan meskipun kami semua terdilusi, itu bagian dari perjalanan. Jujur, Poppy itu aku banget—semua ide, visi, nuansa brand keluar dari aku. Tapi aku juga sadar, aku bukan orang yang paling jago di proses operasional.

Makanya kami membawa CEO di tahun kedua, lalu CMO setahun kemudian. Banyak founder yang takut kehilangan posisi atau digeser. Tapi karena aku terlibat langsung dalam proses itu—meskipun banyak momen berat dan air mata—aku tetap merasa punya peran penting dalam perkembangan bisnis.

Itu keputusan paling sulit sekaligus terbaik yang pernah aku ambil. Dan pesan aku ke semua entrepreneur adalah: jangan lawan prosesnya. Ikutlah dalam percakapan, terbukalah pada pertumbuhan, dan tahu kapan saatnya mempercayakan sebagian ke orang lain.

---

Kalau kamu mau versi yang lebih singkat, formal, atau storytelling, aku juga bisa bantu menyesuaikan. Mau dilanjut ke bagian akuisisi oleh Pepsi?

Salah satu hal terpenting yang saya pelajari adalah pentingnya menyadari apa yang tidak kita ketahui. Tidak ada orang yang ahli dalam segala hal. Alasan mengapa saya bisa membangun bisnis ini dan pada akhirnya sukses melakukan exit adalah karena saya fokus. Saya tahu persis apa yang hanya bisa saya lakukan, dan saya mengelilingi diri saya dengan orang-orang yang ahli dalam hal-hal yang bukan keahlian saya.

Memang kelihatannya sederhana, tapi secara emosional itu tidak selalu mudah, terutama soal ego. Namun, dengan cara itulah saya tetap bisa menjalankan peran kreatif saya sepenuhnya—mengurus brand, budaya perusahaan, media sosial—hal-hal yang saya cintai dan yang punya dampak besar terhadap pertumbuhan brand. Itu keputusan terbaik yang pernah saya ambil.

Kalau bisa mengulang dari awal, apa yang akan kamu lakukan berbeda?

Saya rasa saya akan lebih cepat percaya diri pada intuisi saya sendiri. Saat bisnis tumbuh dan semakin banyak orang masuk, mudah sekali kehilangan suara dan arah. Saya sempat merasa tersesat selama beberapa tahun. Ada keputusan pemasaran yang rasanya tidak pas, tapi saya tetap percayakan ke orang lain karena saya pikir mereka lebih tahu. Tapi ternyata, sebagai pemimpin, kita tetap harus memastikan tim tetap berada di jalur yang benar.

Jadi, saya akan lebih percaya pada suara hati saya sendiri sejak awal. Dan ya, kalau saya melakukannya lagi—dan saya yakin suatu hari akan—saya pasti akan melibatkan suami saya lagi. Kami saling melengkapi. Dia jago di sisi bisnis, saya kuat di sisi brand dan kreativitas. Kami tim yang hebat.

Kesalahan lain yang saya sadari adalah kami terlalu lambat membentuk tim. Kami mungkin tidak tahu kapan harus merekrut, atau mungkin belum punya dana saat itu. Tapi sekarang saya tahu lebih baik, dan punya lebih banyak sumber daya. Jadi, ke depan, saya pasti akan bangun tim lebih cepat.

Kamu sempat menyebut kehilangan suara saat banyak investor dan manajemen senior mulai masuk. Bagaimana kamu bisa mendapatkan kembali kendali?

Itu proses yang sangat sulit. Saya benar-benar harus mundur sejenak dan membiarkan mereka melihat hasil dari keputusan mereka. Saya tidak bisa terlalu memaksa atau terlihat “ngotot” karena itu justru membuat mereka semakin menyingkirkan saya. Jadi saya diam dan membiarkan semuanya berjalan. Ketika hasilnya mulai bermasalah, justru beberapa orang mulai meminta saya untuk kembali lebih aktif.

Saya juga menyadari kalau saya tidak bisa terus-terusan merasa stres. Saya butuh bantuan. Jadi saya bekerja sama dengan seorang business coach. Sebelumnya saya coba terapi, tapi yang saya butuhkan adalah seseorang yang bisa bertanya langsung: “Apa yang kamu inginkan dalam hidupmu?” Pelatih ini membantu saya menemukan kembali suara saya, membantu saya jadi pemimpin yang lebih baik, istri yang lebih baik, dan ibu yang lebih baik.

Saya sempat kelelahan. Saya tidak hadir untuk anak-anak, tidak punya energi, mudah marah, dan bahkan suami saya bilang, “Aku tidak kenal kamu lagi.” Tapi setelah melalui proses coaching itu, saya merasa jauh lebih baik dan lebih seimbang.

Tentang “work-life balance”, saya sebenarnya tidak percaya itu ada. Saya dan suami membuat kesepakatan sejak awal. Kami hanya akan fokus pada tiga hal: pernikahan, bisnis, dan anak-anak. Saya bilang, "Saya tidak akan mempermasalahkan Valentine, ulang tahun, atau kencan malam. Kita fokus ke hal-hal yang lebih besar." Dan ketika kami punya momen bersama, itu jadi terasa lebih spesial.

Saya juga tetap berusaha jadi ibu yang normal. Ya, saya punya uang sekarang, tapi saya masih antar anak ke latihan sepak bola dan baseball. Anak-anak saya kadang berlarian tanpa sepatu dan saya tetap seperti ibu-ibu biasa, bertanya, “Mana sepatumu?”

Tentu saja ada pengorbanan. Saya lebih sering bepergian dibanding suami saya, tapi kami punya sistem pendukung yang kuat—ibu saya, suami saya—dan kadang kami bawa anak-anak ikut ke event. Kalau saya tahu akan ke New York, kami datang sehari lebih awal, mungkin sekalian liburan kecil. Intinya: jangan terlalu menyalahkan diri sendiri. Lepaskan rasa bersalah itu.

Tentang “self-care”, saya bahkan tidak tahu apa artinya. Setelah kami menjual perusahaan, saya bisa olahraga tujuh kali dalam dua minggu—sesuatu yang belum pernah saya lakukan selama dua tahun sebelumnya. Tapi saya menerima semua trade-off itu karena saya yang memilihnya. Itu membuat semuanya lebih mudah untuk diterima.

Saya juga orang yang sangat self-aware. Kalau ada sesuatu yang tidak beres, saya langsung hadapi. Beberapa orang bilang saya terlalu blak-blakan, tapi saya rasa itu justru mempercepat segalanya. Dalam hidup dan bisnis, saya tidak membiarkan hal-hal terjadi begitu saja. Saya membuatnya terjadi.

Menurut saya, salah satu hal yang membuat saya berhasil adalah kombinasi kejelasan visi, kejujuran, dan empati. Saya tahu apa yang saya inginkan. Saya bersikap langsung. Tapi saya juga punya hati dan peduli pada orang-orang di sekitar saya. Dan saya selalu berusaha tetap jadi manusia yang nyata, bukan hanya pemilik bisnis.

---

Jika kamu ingin versi ini disingkat, diformat ulang jadi artikel, atau diubah ke bentuk wawancara Q&A, aku bisa bantu juga.

Biasanya, bahkan brand terbaik pun bisa gagal jika tidak memiliki produk yang kuat. Tapi kamu bukan hanya memiliki produk hebat—kamu menciptakan kategori baru dari awal.

Waktu kamu menyebut soal investasi tadi, saya penasaran. Kamu sempat bilang kamu tahu kamu harus mencari investor yang tepat, bukan sekadar “uang bodoh.” Bisa ceritakan lebih jauh soal hubunganmu dengan para investor? Apakah kamu merasa harus mengikuti semua saran mereka? Dan bagaimana kamu membangun hubungan itu dari awal?

Jujur saja, awalnya semuanya berjalan baik. Saya merasa Rohan benar-benar berinvestasi pada kami sebagai founder dan percaya pada produk kami. Tapi tentu saja, karena dia menaruh uang di situ, dia punya pengaruh besar. Setelah tampil di acara kami, butuh waktu sekitar sembilan bulan bagi kami untuk benar-benar melakukan rebranding.

Apakah kamu sempat merasa khawatir soal momentum yang sudah kamu bangun sebelumnya?

Oh, kami sangat ketakutan. Waktu itu nama kami masih Mother Beverage. Kami bingung, apakah perlu tetap mempertahankan bagian dari nama itu? Sempat juga terpikir nama seperti Mom and Pop, tapi lama-lama terasa cheesy dan tidak relevan. Akhirnya kami memilih nama Poppy—dari kata “soda pop”—dan benar-benar menyusun ulang misi kami: merevolusi soda untuk generasi berikutnya. Kami ingin memberi orang alasan untuk menyukai soda lagi. Itu jauh lebih kuat dan emosional dibanding sekadar “minuman cuka apel.”

Selama sembilan bulan itu, kami melakukan rebranding total. Awalnya kami pakai kemasan putih karena diasosiasikan dengan kesehatan. Tapi kemudian kami sadar bahwa kami ingin menekankan unsur “menyenangkan” dalam produk ini—jadi kami ubah jadi warna-warna cerah. Semuanya kami kerjakan hanya berempat: saya, suami saya Steven, Rohan, dan Stevie. Kami luncurkan kembali brand ini sebagai Poppy pada Maret 2020.

Waktu itu timmu hanya empat orang?

Bahkan hanya dua karyawan saat kami launching ulang. Saya dan suami saya, dan dua staf.

Wow. Dan itu tepat saat pandemi COVID-19 dimulai?

Iya, minggu pertama pandemi. Benar-benar menakutkan. Tapi ternyata, justru di saat itu dunia mulai sadar pentingnya kesehatan. Orang-orang mulai membaca label makanan dan minuman. Mereka mencari produk yang bisa disimpan di rumah dan tetap sehat. Lalu sebulan setelah itu, episode kami di Shark Tank ditayangkan ulang, dan saat itulah semuanya meledak.

Meledak seberapa besar?

Waktu itu penjualan langsung melonjak luar biasa. Tahun pertama kami mencetak pendapatan sekitar 2 juta dolar. Tahun berikutnya naik jadi 20 juta. Lalu 50 juta, 200 juta, dan tahun ini kami menembus 500 juta dolar. Kami tumbuh lebih dari 3 digit setiap tahunnya.

Itu sangat luar biasa. Apalagi mengingat kamu adalah satu-satunya pendiri perempuan di industri ini yang berhasil melakukan exit sebesar itu.

Iya, benar-benar perjalanan luar biasa. Banyak “pertama” yang kami capai—pertama dalam kategori, pertama di Super Bowl sebagai produk fermentasi, dan masih banyak lagi. Dan saya sangat bangga akan hal itu.

Jujur, saat kamu mengumumkan exit-mu adalah minggu yang sama saat kami meluncurkan podcast ini. Saya langsung tahu, kamu harus jadi tamu kami. Karena apa yang kamu lakukan benar-benar luar biasa. Kamu bukan hanya menciptakan brand—kamu menciptakan kategori. Kamu membuka mata dunia tentang apa yang mungkin dilakukan.

Orang-orang tidak menyadari bahwa waktu kami mulai dulu, kategori “soda sehat” itu bahkan belum ada. Lima tahun lalu, minuman seperti ini belum masuk rak di toko-toko. Sekarang, ada satu rak penuh untuk soda versi baru ini. Tapi awalnya? Mereka bingung harus menaruh produk kami di mana. Apakah masuk air soda? Enhanced water? Kami bilang, “Kami soda.”

Butuh waktu empat tahun untuk benar-benar menempatkan kami di kategori yang tepat. Iklan Super Bowl kami sangat membantu. Kami menyebut kata “soda” lebih dari 15 kali di dalamnya. Semua itu sangat strategis dan penuh perencanaan.

Saya selalu bilang, apapun bisnismu—mau jualan lilin sekalipun—jadilah yang terbaik di bidang itu. Bikin sedikit lebih baik, lebih berbeda, lebih jujur. Tapi tetaplah fokus membangun brand yang benar-benar kamu percaya. Itu yang kami lakukan, dan hasilnya luar biasa.

---

Jika kamu mau versi storytelling pendek, konten edukatif bisnis, atau outline untuk presentasi, aku siap bantu juga.

Biasanya, bahkan merek yang hebat bisa gagal kalau tidak punya produk yang kuat. Tapi kamu bukan cuma punya produk hebat—kamu bahkan menciptakan kategori baru dari nol. Ini sesuatu yang jarang sekali terjadi.

Waktu kamu menyebut soal investasi, kamu bilang bahwa kamu tahu harus mencari investor yang tepat, bukan hanya “uang bodoh.” Bisa kamu ceritakan lebih lanjut? Seperti apa hubungan kamu dengan para investor, dan bagaimana kamu membangunnya sejak awal?

Sejujurnya, awalnya berjalan cukup mulus. Rohan—investor kami—benar-benar percaya pada kami sebagai founder dan pada produk ini. Tapi ya, karena dia menanamkan modal, tentu ada pengaruh dan ekspektasi besar di baliknya. Setelah kami muncul di acara Shark Tank, butuh waktu sembilan bulan untuk akhirnya kami benar-benar melakukan rebranding.

Sembilan bulan? Apakah saat itu kamu khawatir kehilangan momentum yang sudah kamu bangun?

Sangat khawatir. Saat itu nama kami masih Mother Beverage. Kami bertanya-tanya, apakah harus tetap mempertahankan sebagian dari nama itu? Ada ide-ide seperti Mom and Pop, tapi lama-lama terasa terlalu “cheesy” dan kurang relevan. Akhirnya kami menemukan nama Poppy, yang terinspirasi dari kata “soda pop.” Dari situ, misi kami pun berubah total.

Kami ingin merevolusi soda—membuat orang jatuh cinta lagi pada soda, tapi versi yang sehat. Itu jauh lebih emosional dan kuat ketimbang sekadar “minuman cuka apel.”

Jadi kamu benar-benar membangun ulang semuanya?

Ya. Selama sembilan bulan itu, kami rombak total. Desain awal kami putih, karena diasosiasikan dengan kesan sehat. Tapi lama-lama kami sadar bahwa kami ingin tampil ceria dan menyenangkan. Jadi kami ubah ke warna-warna cerah yang playful. Kami ingin produk ini terasa fun.

Dan semua ini dikerjakan oleh…?

Empat orang saja. Saya, suami saya Steven, Rohan, dan satu orang desainer. Kami relaunch brand ini sebagai Poppy di bulan Maret 2020.

Tunggu—itu saat pandemi COVID-19 mulai, ya?

Tepat sekali. Minggu pertama pandemi. Kami ketakutan setengah mati. Tapi justru saat itu dunia berubah. Orang-orang mulai memperhatikan kesehatan mereka. Mereka baca label. Mereka cari produk yang bisa disimpan di rumah dan tetap sehat.

Sebulan setelah itu, episode Shark Tank kami ditayangkan ulang—dan semuanya langsung meledak.

“Meledak” dalam arti...?

Dalam sekejap, penjualan kami melonjak drastis. Tahun pertama Poppy, kami meraih pendapatan sekitar 2 juta dolar. Tahun berikutnya naik jadi 20 juta, lalu 50 juta, 200 juta... dan tahun ini, kami menembus 500 juta dolar. Kami tumbuh tiga digit setiap tahun. Gila banget.

Itu luar biasa. Apalagi mengingat kamu salah satu pendiri perempuan pertama yang berhasil melakukan exit sebesar itu di industri ini.

Iya, dan saya sangat bangga karena kami bukan hanya memimpin brand—kami membuka jalan. Kami menjadi yang pertama: brand soda sehat pertama yang tampil di iklan Super Bowl, brand fermentasi pertama yang mencapai rak nasional secara masif. Kami benar-benar menciptakan ruang baru.

Minggu saat kamu mengumumkan exit, kebetulan juga minggu pertama kami meluncurkan podcast ini. Dan saya langsung tahu—kamu harus jadi tamu kami. Karena apa yang kamu bangun benar-benar langka. Kamu bukan cuma bikin brand, kamu menciptakan kategori.

Waktu kami mulai dulu, kategori “soda sehat” bahkan belum ada. Toko-toko bingung harus menaruh produk kami di rak mana. Mereka tanya, “Ini termasuk apa? Air soda? Minuman sehat?” Kami jawab, “Kami soda.”

Butuh empat tahun untuk membuat kami bisa masuk rak “soda” di toko-toko besar. Iklan Super Bowl kami membantu banget—kami sebut kata “soda” lebih dari 15 kali dalam iklan itu. Semua dirancang dengan sangat strategis.

Saya selalu bilang, apapun produkmu—entah itu lilin, sabun, atau minuman—kalau kamu mau masuk pasar, masuklah dengan penuh keyakinan. Jadilah yang terbaik. Bikin produk itu sedikit lebih baik, lebih jujur, lebih kamu. Dan tetap fokus membangun sesuatu yang kamu percaya sepenuhnya. Itu yang kami lakukan.

Kadang kita hidup terlalu jauh ke masa depan. Tapi penting sekali untuk tetap relevan secara budaya—bergerak seiring dengan kecepatan perubahan zaman. Poppy adalah contoh merek kecil yang mampu melakukannya, dan begitu juga merek besar seperti Skims. Artinya, siapa pun bisa. Buat saya pribadi, rencana itu penting, tapi bukan berarti kita harus selalu kaku. Kadang, fleksibilitas justru jadi kunci.

Saat kami mulai mempertimbangkan akuisisi, ada tiga calon pembeli yang tertarik. Rasanya seperti proses "berkenalan"—ada percakapan, pendekatan, lalu koneksi. Yang membedakan Pepsi dari yang lain adalah: mereka benar-benar memahami kami. Kami tidak menjalankan proses resmi dengan bankir investasi karena saat itu kami belum merasa siap. Perusahaan sedang bertumbuh pesat—dari 200 menjadi 500 dalam setahun. Kami ingin tahu seberapa jauh kami bisa berkembang secara independen, tanpa melangkah terlalu cepat atau terlalu lambat.

Memasuki tahun ini, saat kami mulai berpikir untuk distribusi global, akhirnya kami merasa mungkin inilah waktunya. Keputusan kami ambil di tahun sebelumnya, tapi prosesnya berjalan cepat tahun ini. Pepsi menghubungi kami, lalu pembicaraan pun dimulai. Yang mengejutkan, semuanya langsung klop. Tim kepemimpinan mereka benar-benar memahami nilai merek kami. Janji mereka jelas: biarkan Poppy tetap menjadi Poppy. Itu hal paling penting bagi kami.

Sebagai pendiri, wajar jika ada ketakutan bahwa perusahaan besar akan mengubah semuanya. Tapi Pepsi benar-benar menepati janji itu. Rasanya seperti anak saya sudah siap "masuk kuliah", dan saya akhirnya bisa ambil waktu ke Eropa sebulan.

Kami tidak merasa perlu "menjual" ke banyak pihak hanya demi mendapat tawaran lebih besar. Rasanya, kalau memang mereka serius, mereka pasti datang. Apalagi iklim merger & akuisisi dalam industri minuman beberapa tahun terakhir cukup menantang—banyak akuisisi sebelumnya yang gagal dan menimbulkan pelajaran mahal. Bagi kami, rasanya ini memang waktu yang tepat.

Prosesnya cepat sekali. Kami baru mulai diskusi informal akhir tahun lalu, lalu menerima penawaran Februari, dan semuanya rampung enam minggu setelahnya. Transaksi ini tergolong salah satu M&A tercepat yang pernah ada.

Apakah saya punya angka di kepala? Ya. Dua miliar dolar. Tapi jujur saja, kalau ditanya empat tahun lalu, mungkin saya akan bilang 500 ribu. Bahkan sebelumnya, mungkin 200 ribu. Target itu selalu berubah seiring waktu. Tapi dalam hati, saya selalu merasa nilainya minimal satu miliar. Dan akhirnya, kami sampai ke angka itu—dan bahkan lebih.

Pepsi membeli 100% perusahaan. Itu cukup langka. Jadi, apakah saya sekarang sepenuhnya keluar? Secara kepemilikan, ya. Tapi saya tetap terlibat sebagai penasihat, terutama untuk aspek kreatif dan sosial—hal yang saya sukai dan kuasai. Mereka memberi saya insentif tambahan untuk tetap mendampingi visi merek ke depan. Tidak ada tekanan, tapi ada semacam "sweetener" yang membuat saya tetap terlibat.

Soal masa depan? Saya belum tahu pasti. Saya masih bekerja 40–50 jam seminggu, masih aktif. Tapi saya juga sudah merencanakan liburan keluarga pertama saya—yang selama ini selalu tertunda. Setelah itu, saya yakin akan mendapat banyak kejernihan.

Perasaan paling dominan yang saya rasakan sekarang? Kebebasan. Tidak punya bos. Tidak ada kewajiban melapor. Saya benar-benar bisa memilih hidup yang saya inginkan. Mau menghabiskan waktu dengan anak-anak, pergi berlibur, atau membangun sesuatu yang baru—semuanya mungkin.

Dan, ya, saya sudah punya dua ide baru. Apakah saya akan kembali ke dunia startup? Mungkin. Tapi yang paling berharga saat ini bukan hanya uang saya, tapi waktu dan pengalaman yang bisa saya bagikan. Jadi saya mungkin akan menjadi penasihat untuk beberapa perusahaan yang saya percaya, tapi juga tetap terbuka untuk membangun sendiri lagi.

Yang pasti, saya akan memilih brand yang digital-first. Fokus ke media sosial, kecepatan adaptasi, dan budaya yang relevan. Karena menurut saya, itulah masa depan.

Saya percaya bahwa fondasi dari semua ini adalah kemampuan bercerita. Marketing yang baik selalu berangkat dari storytelling yang kuat. TikTok dulu seperti dunia liar yang penuh potensi. Sekarang sudah jadi permainan berbayar. Tantangannya adalah menemukan "dunia liar" berikutnya—mungkin AI?

Saya sendiri sedang mendalami AI, mencoba belajar lebih banyak. Saya ingin memahaminya, tidak hanya mengandalkan orang lain. Sebagai pemimpin, saya percaya kita harus memahami teknologi baru secara mendalam agar bisa menjadi bagian dari budaya perusahaan, bukan sekadar formalitas.

Soal anak-anak saya? Kami sedang dalam perjalanan untuk mengajarkan mereka nilai kerja keras, keberanian bermimpi, dan tanggung jawab dalam membangun sesuatu yang berarti—bahkan di tengah kemapanan. Kami ingin mereka tumbuh bukan hanya dengan kemewahan, tapi juga dengan karakter.

Lebih dari sekadar punya uang, saya sering kepikiran: gimana caranya supaya anak-anak saya nggak tumbuh jadi anak manja? Karena, jujur aja, mereka udah mulai menunjukkan tanda-tanda itu.

Saya punya tiga anak laki-laki—umur 3, 6, dan 8. Jadi ya, saya lagi di masa-masa penuh luka, darah, dan jahitan. Tapi sejak awal, kami berusaha menetapkan contoh bahwa kami kerja keras untuk membangun sesuatu. Uangnya datang belakangan. Sekarang tantangannya: gimana mereka juga bisa belajar kerja keras.

Kadang ini bikin saya jengkel. Suami saya bilang, "Mereka nggak boleh naik first class, harus belajar kerja keras." Dan saya cuma bisa bilang, "Tapi kalau gitu, aku juga nggak bisa dong?" Kita nggak bisa duduk pisah-pisahan di pesawat. Tapi ya, kenyataannya mereka tetap tahu kita nginep di villa di Tuscany. Jadi larangan first class itu nggak terlalu ngaruh.

Makanya, yang penting itu pondasinya: kerja keras dan jadi orang baik. Kalau kami jadi orang baik, mudah-mudahan itu akan menular juga ke mereka. Kami udah menciptakan kekayaan lintas generasi. Tapi tahu kan pepatah: generasi pertama bangun rumah, generasi kedua tinggal di dalamnya, generasi ketiga ngancurin. Semoga itu nggak terjadi.

Soal uang, kami udah mulai merencanakan sejak 3–4 tahun lalu: estate planning, trust, wasiat, dan semua perencanaan keuangan keluarga. Jadi waktu semuanya terjadi, kami udah siap. Kami punya manajer kekayaan yang bagus. Kami akan berinvestasi—baik ke hal-hal konvensional maupun yang lebih berisiko. Dan iya, saya juga pengin senang-senang. Tapi bukan berarti kami langsung pindah ke rumah mewah. Kami tetap tinggal di rumah kami sekarang.

Kami tetap bakal jalan-jalan, mungkin sebulan di Eropa. Tapi saya nggak mau jadi orang yang begitu dapat uang langsung bikin keputusan bodoh. Saya lebih suka pelan-pelan, tetap membumi, lalu bikin keputusan besar ketika sudah siap.

Soal belajar keuangan pribadi, awalnya dari saran founder lain. Waktu itu kami baru menghasilkan $20 juta revenue dan dia bilang, "Kalian harus pikirin ini sekarang." Nggak harus tunggu sampai exit miliaran. Jadi kami mulai dari sana.

Bagian paling mahal dari semua ini? Pengacara. Karena manajer keuangan yang bagus biasanya nggak bakal langsung minta biaya mahal. Kalau mereka minta, cari yang lain. Jadi ya, kami nggak liburan tahun itu demi nutup biaya legal.

Suami saya sangat rapi urusannya soal ini, dan saya selalu ikut di setiap panggilan. Saya nggak paham semua detail pasar saham, tapi saya tahu apa yang perlu saya tahu. Saya bisa buka aplikasi dan lihat uang kami hari ini. Itu cukup buat saya. Yang penting, jangan serahkan semuanya ke penasihat keuangan tanpa tahu apa-apa. Itu juga bahaya.

Kalau saya ketemu founder lain dan mereka tanya saran, saya selalu bilang: brand dulu, lalu proses. Saya dulu anti banget sama orang yang suka bawa agenda rapat, tapi sekarang saya justru suka karena saya nggak suka buang waktu.

Contoh lain, waktu saya bicara di kantor pusat Target, ada founder wanita datang dan bilang dia disuruh ubah penampilan biar kelihatan lebih profesional. Saya bilang, “Saya pakai pink dan tetap profesional.” Jadi ya, jangan sampai kehilangan jati diri. Kamu bisa tumbuh, tapi jangan berubah jadi orang lain. Kamu yang mulai perusahaan itu, bukan mereka.

Saya pribadi nggak merasa berubah, tapi saya tumbuh. Saya berkembang. Saya percaya orang yang nggak mau berkembang adalah orang yang susah diajak kerja bareng. Perubahan itu susah, saya juga nggak suka minta maaf atau terima kritik, tapi akhirnya saya belajar. Dan itu bikin saya jadi lebih baik dalam memberi feedback juga.

Di awal, kita nggak tahu bahwa kita harus bisa melakukan semua ini. Tapi ternyata kita harus, karena kita punya tanggung jawab ke tim. Dan pelajaran paling besar buat saya: ini bukan cuma tentang saya. Dulu mungkin iya, tapi sekarang tanggung jawab saya jauh lebih besar.

Saya paling suka saat perusahaan masih 20-an orang. Itu titik bahagia saya. Sekarang perusahaan udah besar, semua orang kenal saya, tapi saya nggak kenal mereka. Dan itu nggak nyaman, tapi ya begitulah.

Soal kerja bareng pasangan—saya dan suami udah lama kerja bareng. Kami saling menghargai keahlian masing-masing. Tapi karena bidang kami beda banget, kadang saya merasa pekerjaan saya lebih penting. Dia urus operasi dan tim inovasi, bahkan punya ilmuwan PhD di bawahnya. Tapi saya urus brand dan event. Jadi saya sering bilang, “Event aku lebih penting, kamu batalin offsite kamu.” Dan dia bilang, “Enggak, dong.”

Jadi ya, kadang ada konflik begitu. Terus karena kami selalu bareng, kadang lupa ngobrol soal kehidupan pribadi. Kita kayak, “Eh, kita udah seminggu nggak ngobrol soal hidup, lho.” Semua pembicaraan jadi tentang bisnis. Dan karena bisnisnya seru, kita terus bahas itu. Jadi ya, realitanya nggak seindah kelihatannya, tapi tetap indah dengan cara sendiri.

Bagaimana Menjaga Pernikahan dan Bisnis Tetap Harmonis

Menjalankan bisnis bersama pasangan bukan hal mudah, apalagi sambil membesarkan anak-anak. Tapi kami menemukan cara: kami memberi “review tengah tahun” dalam pernikahan kami. Serius. Bukan review formal tentu, tapi kami saling memberi umpan balik secara terbuka, seperti dalam tim kerja.

Beberapa bulan lalu sempat berat. Saya sering bepergian untuk press tour, dan saat pulang saya kelelahan. Suami saya sudah seminggu penuh mengurus anak-anak dan mulai merasa kewalahan. Akhirnya dia bilang, "Anak-anak cuma pengin dekat kamu, kamu harus ada di rumah." Itu jadi momen penting buat saya. Saya sadar, saya memang bisa bilang “nggak” ke banyak hal. Jadi saya kosongkan jadwal, lebih banyak di rumah. Dan itu ternyata bikin saya lebih bahagia.

Kami nggak pernah bertengkar hebat, tapi kami selalu jujur satu sama lain. Kadang saya butuh diingatkan untuk pelan-pelan. Saya benci mengakuinya, tapi dia benar. Dan pola komunikasi terbuka inilah yang bikin hubungan kami tetap kuat—baik sebagai pasangan maupun partner bisnis.

Saya akan 100% lakukan ini lagi. Bisnis apa pun ke depan, saya ingin tetap menjalankannya bersama suami saya. Dan dia juga merasa sama. Tapi ada satu kekhawatiran dari dia: “Kalau idenya bukan dari kamu, kamu nggak akan sepenuh hati jalaninnya.” Saya jawab, “Tergantung idenya apa. Nanti saya kasih review tengah tahun juga.”

Momen Setelah Exit: Antara Haru dan Kosong

Setelah kesepakatan besar itu resmi, saya dan suami hanya ingin makan siang berdua untuk merayakan. Tapi kenyataannya, anak-anak rewel, kami kelelahan, dan baru bisa santai keesokan harinya. Kami pergi yoga dan makan siang. Justru itu lebih bermakna daripada perayaan besar-besaran.

Lucunya, hidup setelah exit itu nggak jauh beda. Ada kebebasan, iya. Tapi juga rasa kehilangan. Ini akhir dari bab yang kami kerjakan selama lebih dari tujuh tahun. Emosinya campur aduk: senang, sedih, lega, bangga—semuanya dalam satu hari. Jadi saya sekarang benar-benar fokus menjaga kesehatan fisik dan mental saya.

Kalau Poppy terus berhasil, saya bahagia. Kalau dulu Pepsi nawarin saya kerja lanjut 3 tahun sebagai bagian tim, saya mungkin terima. Saya cinta banget sama brand ini. Tapi saya tahu, sekarang waktunya Poppy berdiri sendiri.

Mimpi dan Ketakutan Soal Masa Depan Brand

Mimpi buruk saya? Melihat iklan Poppy versi generik dan murahan—model plastik, senyum kaku, cheers di pinggir kolam. Bukan itu Poppy. Kami selalu pakai orang nyata, komunitas, dan itu yang bikin brand kami hidup.

Mimpi terbaik saya? Melihat Poppy di mana-mana—hotel, restoran, bahkan di Eropa. Saya ingin Poppy jadi "soda" versi anak-anak dan cucu-cucu saya. Jadi ketika mereka bilang, “Boleh minum soda, nggak?”—yang mereka maksud adalah Poppy. Bukan "better for you soda", tapi soda itu sendiri.

Sisi Personal yang Sederhana dan Jujur

Di tengah kesibukan, saya tetap butuh hal-hal kecil yang membuat saya bahagia.

• Pagi hari: minum kopi sambil scroll TikTok.
• Malam hari: segelas wine dan TikTok (atau nonton reality show bareng suami).
• Acara favorit? Love Island dan Kardashians. Saya juga suka The Only Way is Essex, karena saya besar di dekat sana.

Saat ini, apa yang saya cita-citakan?
Di bisnis: normal.
Di kehidupan pribadi: juga normal.

Saya dulu sangat butuh pengakuan dan pujian. Sekarang? Saya tahu saya berhasil tanpa harus mendengar itu dari orang lain. Sebaliknya, saya dulu keras kepala dan merasa selalu benar. Tapi sekarang saya benar-benar menghargai pendapat orang lain. Kolaborasi itu penting. Dan saya telah tumbuh.