CDC LEARNING [ 5 ]24 OCT 2025 Topik: PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy

Diselenggarakan oleh: Indonesian Project Management Association (IAMPI Indonesia)

Robert:

Dulu saya mengajar di Swiss Business School, tempat saya ikut mendirikan program doktor pertama di bidang Strategy, Project Leadership, and PMO Management.
Kemudian saya berpindah ke Alamata, bekerja sama dengan Profesor Reinhard Wagner, mantan Presiden IPMA.

Saat ini kami tengah menjalankan beberapa inisiatif, termasuk mendukung mahasiswa doktoral dalam riset dan publikasi mereka. Tantangan terbesar saya adalah manajemen waktu, karena selain mengelola asosiasi, saya juga sedang menulis tiga buku — salah satunya adalah PMO Management Standard.

Fokus utama saya sekarang adalah bagaimana Artificial Intelligence (AI) memengaruhi dunia PMO. Kami sedang memperbarui kursus praktisi kami untuk menambahkan modul baru tentang penerapan AI. Ini bidang yang sangat menarik, dengan potensi besar untuk diteliti dan dikembangkan.

Bahkan tadi malam saya bekerja hingga pukul 8 untuk menyelesaikan materi presentasi dan dua buku baru tentang AI dalam PMO. Dalam dua minggu ke depan, kami juga akan meluncurkan kursus praktisi terbaru tersebut.

Selain itu, kami telah mengembangkan PMO Maturity Model, yang sudah kami kembangkan selama tujuh tahun terakhir — nanti akan saya jelaskan lebih lanjut.
Baru-baru ini, saya mempresentasikannya kepada para kepala proyek di Cape Town, Afrika Selatan, dan kami berencana menilai 11 PMO menggunakan model ini.

Yang lebih menarik, kami tengah menjalankan Program Benchmark PMO Internasional — yang pertama di dunia. Kami telah mengembangkan perangkat lunak yang memungkinkan perbandingan antara PMO lintas perusahaan, industri, bahkan negara.

Misalnya, PMO di Indonesia dapat dibandingkan dengan PMO di Thailand, Singapura, atau Australia. Program ini gratis dan manfaatnya sangat besar. Saya mengundang Indonesia untuk ikut serta — nanti tautannya akan saya bagikan melalui Roz dan sekretariat.

Program ini bersifat multi-tahun, sehingga penilaian dapat dilakukan secara berkala untuk menghasilkan wawasan yang lebih dalam. Selain itu, data ini dapat digunakan untuk riset akademik, dan asosiasi seperti IPMA Indonesia bisa memanfaatkannya untuk menentukan fokus pelatihan — misalnya pada stakeholder engagement atau communication management.

Proyek ini kami kembangkan dengan sangat hati-hati selama tujuh tahun — sama seperti membuat pesawat, kami memastikan semuanya diuji dengan matang sebelum diluncurkan. Prinsip yang sama kami terapkan pada buku dan model kami — semua diuji di proyek nyata sebelum dipublikasikan.

Selamat datang di IMP Learning Series dengan topik:
“PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy.”

Acara ini diselenggarakan oleh Indonesian Project Management Association (IAMPI Indonesia).

RANGKUMAN PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy”.

Evolusi PMO, Standar PMI, dan Tantangan Konsistensi dalam Manajemen Proyek

Ketika kita membahas mandated services (layanan yang diwajibkan) dan non-mandated services (layanan tidak wajib), tanggung jawab PMO (Project Management Office) mencakup pengelolaan dan penyampaian kedua jenis layanan tersebut. Dalam praktiknya, jumlah layanan bisa mencapai ratusan — karena pada dasarnya, tidak ada batasan tentang apa yang bisa dilakukan oleh sebuah PMO.

Sebagai contoh, pernah ada PMO yang bahkan mengelola sistem pendingin udara (AC). Awalnya hal ini terasa tidak umum, tetapi kemudian masuk akal — jika sebuah PMO memiliki kemampuan manajerial yang baik, organisasi lain akan mempercayakan berbagai masalah kepadanya. Ini justru menjadi tanda bahwa PMO tersebut berkinerja baik dan diakui, karena semakin banyak tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Namun demikian, setiap fungsi tetap perlu ditempatkan pada domain yang tepat. Di sinilah pentingnya service catalog — alat untuk menyeimbangkan layanan yang diberikan agar PMO memberikan dampak maksimal sesuai dengan mandatnya.

Dalam buku PMO Capabilities Framework setebal 600 halaman yang disusun selama tiga tahun, dijelaskan secara rinci 24 domain layanan, termasuk manajemen aset untuk konstruksi. Buku ini juga memuat kerangka kerja dan standar kompetensi seperti ICB 4.0 (IPMA Competence Baseline), yang nantinya akan diintegrasikan ke versi terbaru, ICB 5.

Standar-standar ini berfokus pada domain pekerjaan proyek, bukan pada entitas proyek itu sendiri, karena proyek adalah entitas sementara yang menghasilkan sesuatu yang spesifik. PMO sering berkolaborasi dengan asosiasi besar seperti PMI, namun beberapa publikasi dikembangkan secara independen untuk menyesuaikan konteks organisasi yang lebih luas.

Perbedaan Antara PMO Management dan Project Management

Secara tradisional, PMO berfokus pada assurance (penjaminan mutu) dan compliance (kepatuhan) — memastikan bahwa seluruh sistem dan persiapan proyek dijalankan dengan benar. Sedangkan project management fokus pada pelaksanaan proyek itu sendiri.

Namun, batas antara keduanya kini semakin kabur. PMO tidak lagi hanya berperan sebagai pengawas, tetapi mulai ikut terlibat dalam pelaksanaan proyek. Hal ini terjadi karena PMI (Project Management Institute) memperkenalkan konsep Directive PMO — model yang menggabungkan fungsi pengawasan dan pelaksanaan.

Masalahnya, hal ini menimbulkan potensi konflik kepentingan. Ibarat di dunia perbankan: seseorang tidak bisa sekaligus memberi nasihat investasi dan membeli saham yang sama, karena itu tergolong insider trading.

Meski demikian, konflik ini dapat diminimalkan melalui desain model operasi PMO yang tepat. Di Inggris misalnya, kerangka kerja Axelos mendefinisikan PMO secara jelas sebagai unit yang menangani compliance, assurance, dan support, tanpa terlibat langsung dalam pelaksanaan proyek.

Evolusi Standar PMI dan Kritik terhadap Konsistensi

Jika kita menelusuri evolusi PMBOK Guide dari versi 1 hingga 7, terjadi perubahan yang signifikan:

• Versi 1–6 berfokus pada proses. Awalnya ada 47 proses, lalu bertambah menjadi 49.
• Saat tim Agile masuk, terjadi perbedaan pandangan antara pendekatan tradisional dan Agile. Akhirnya keduanya digabung, menghasilkan buku setebal hampir 1000 halaman.
• Versi 7 menjadi titik balik: semua proses dihapus dan diganti dengan pendekatan berbasis prinsip. PMI menyebutnya “revolusioner,” tetapi prinsip-prinsip tersebut tidak dijelaskan dengan jelas, sehingga banyak praktisi kebingungan.

Setelah menerima banyak kritik, PMI akhirnya mengembalikan proses ke dalam sistemnya. Jadi, mereka sempat menghapus, lalu mengembalikan lagi — menimbulkan kesan bahwa tidak ada konsistensi arah yang jelas.

Inilah pertanyaan penting: apakah standar seperti ini benar-benar bisa disebut sebagai “gold standard”?

Awalnya, standar PMI menjelaskan apa dan bagaimana (the what and the how). Kini, mereka hanya membahas apa tanpa bagaimana. Padahal, bagi praktisi, standar yang baik seharusnya membantu mereka melakukan sesuatu, bukan sekadar menjelaskan konsep teoritis.

Ketika saya menjadi anggota portfolio committee, kami diberi batasan hanya boleh menulis tentang apa itu manajemen portofolio, bukan bagaimana cara melakukannya. Saya pun bertanya: “Kalau begitu, apa gunanya standar ini kalau tidak menjelaskan bagaimana caranya?”

Hal ini menunjukkan kelemahan mendasar dari standar PMI modern — terlalu fokus pada teori, tidak cukup pada penerapan praktis.

Rencana Standar Baru dan Tantangan Logika

PMI kini berencana membuat standar baru tentang Artificial Intelligence (AI). Tetapi, apakah masuk akal menstandarkan sesuatu yang masih baru dan terus berkembang? AI hanyalah teknologi, bukan domain manajemen proyek. Menstandarkan sesuatu yang masih cair dan berubah cepat justru berisiko mengekang inovasi.

Karena itu, penting bagi kita untuk tidak hanya menerima apa pun yang diterbitkan lembaga besar seperti PMI. Kita perlu berpikir kritis — membandingkan, mempertanyakan, dan menilai apakah benar-benar sesuai untuk organisasi kita. Proses ini disebut sense-making: menilai apa yang benar-benar masuk akal dan relevan.

Perdebatan Jenis PMO dan Relevansi Model Lama

Dalam PMBOK versi 1–5, PMI hanya mendefinisikan tiga tipe PMO:

1. Supportive PMO – bersifat administratif dan memberi dukungan.
2. Controlling PMO – mengawasi dan memastikan kepatuhan.
3. Directive PMO – langsung mengarahkan dan menjalankan proyek.

Namun dalam praktiknya, model ini tidak pernah benar-benar bekerja secara murni. Tidak ada PMO yang hanya cocok ke satu kategori. Sebagian besar merupakan campuran dari ketiganya. Itulah sebabnya kami tidak pernah merekomendasikan organisasi untuk memakai klasifikasi ini secara kaku.

PMO yang efektif selalu berevolusi dan beradaptasi mengikuti perubahan organisasi dan kebutuhan bisnis. Karena itu, istilah PMO maturity (tingkat kematangan) kurang tepat. PMO tidak “matang” secara linear — mereka berkembang secara dinamis. Bila tidak berevolusi, mereka akan menjadi usang dan kehilangan relevansi.

Perbandingan dengan Standar Lain

Jika kita membandingkan berbagai standar besar dunia manajemen proyek:

• PMI berpindah dari Knowledge Areas ke Performance Domains, lalu bolak-balik antara proses dan prinsip.
• Axelos (PRINCE2) menggunakan themes dan principles (8 tema, 7 prinsip) dengan pendekatan yang lebih konsisten.
• IPMA fokus pada Competence Baseline — menilai kemampuan dan perilaku praktisi.

Di lembaga kami, pendekatannya lebih adaptif: kami memperbarui materi setiap tahun. Kini sudah versi ke-8 setelah 10 tahun, dengan 10 frameworks, buku, prinsip, katalog layanan, dan standar yang didukung oleh riset akademik.

Jadi, kalau PMI ibarat masih memakai “iPhone 4”, kami terus memperbarui hingga setara dengan “iPhone 17” — mengikuti zaman, kebutuhan, dan teknologi terkini.

Kesimpulan

1. PMO adalah entitas dinamis, bukan statis — harus berevolusi agar tetap relevan.
2. Standar internasional seperti PMI penting, tetapi tidak mutlak benar; perlu disesuaikan dengan konteks organisasi.
3. Pendekatan proses dan prinsip harus seimbang: teori tanpa panduan praktis tidak berguna, tetapi praktik tanpa kerangka teori juga tidak berkelanjutan.
4. PMO modern perlu adaptif, berorientasi layanan, dan mampu mengelola perubahan serta kompleksitas proyek.
5. Sense-making menjadi kunci: bukan sekadar mengikuti standar, tetapi memahami apa yang paling masuk akal dan berdampak nyata bagi organisasi.

 VERSI PANJANG

PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy

Diselenggarakan oleh: Indonesian Project Management Association (IPMA Indonesia)
Pembicara Tamu: Professor Robert Joslin, President of AIPMO (Association of International PMOs)

Moderator:

Di Indonesia, kita sedang menyaksikan peningkatan pesat proyek-proyek infrastruktur dan investasi. Namun demikian, masih banyak proyek yang menghadapi tantangan berulang — mulai dari kesenjangan koordinasi, inefisiensi sumber daya, hingga lemahnya tata kelola proyek.

Salah satu hal yang kita sadari adalah bahwa prinsip-prinsip PMO (Project Management Office) belum diterapkan secara efektif dan konsisten di banyak organisasi maupun proyek nasional.

Oleh karena itu, sesi hari ini menjadi sangat penting. Kita beruntung dapat menghadirkan Professor Robert Joslin, seorang pakar internasional yang akan berbagi wawasan dan pengalamannya untuk membantu memperkuat kapasitas nasional dalam hal tata kelola proyek dan penyelarasan strategi.

Dengan ini, secara resmi saya membuka sesi pembelajaran hari ini bertajuk “PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy.”
Sesi ini akan dibawakan oleh Professor Robert Joslin, yang saat ini mengajar di Alamata University dan menjabat sebagai Presiden dari Association of International Project Management Offices (AIPMO).

Professor Robert, apakah saat ini Anda bergabung bersama kami dari Slovenia?

Robert:
Sebenarnya, saya sedang berada di Swiss, meskipun saya juga mengajar di sebuah universitas di Slovenia.

Moderator:
Ah, Swiss — negara yang indah. Baiklah, mari kita mulai sesi hari ini. Saya serahkan kepada fasilitator untuk melanjutkan.

Fasilitator:

Terima kasih banyak, Profesor, atas sambutan pembukaannya.
Selamat pagi semuanya, dan selamat datang di International Spinner Learning Session, seri ke-9 tahun 2025, dengan tema “PMOs: The Missing Link Between Projects and Strategy.”

Hari ini, kita benar-benar beruntung karena kehadiran Professor Robert Joslin sebagai pembicara utama.
Beliau bukan hanya seorang akademisi, tetapi juga seorang profesional dengan lebih dari 30 tahun pengalaman di berbagai industri dan proyek besar.

Professor Joslin adalah penulis sejumlah buku dan juga merupakan salah satu arsitek utama dari PMO Body of Knowledge (PMO-BoK) di bawah naungan AIPMO, yang kini menjadi acuan global dalam pengelolaan PMO di banyak negara.

Kita sangat beruntung dapat belajar langsung dari beliau. Tanpa berpanjang lebar, saya persilakan Professor Robert Joslin untuk memulai presentasinya.

Professor Robert Joslin:

Terima kasih banyak, Dr. Mohammad. Saya sangat menghargainya.
Selamat pagi semuanya! Kita memiliki waktu sekitar dua jam untuk sesi ini. Awalnya saya pikir durasinya sekitar 90 menit, tapi tampaknya hanya 30 menit. Jadi, mungkin saya akan sedikit melewati waktu, namun tetap akan menyisihkan waktu untuk sesi tanya jawab di akhir.

Saya sudah membagikan slide presentasi dan laporan asesmen di kolom chat. Silakan diunduh — laporan tersebut dapat membantu Anda menilai PMO di organisasi masing-masing.
Inisiatif ini merupakan bagian dari proyek global untuk melakukan benchmarking PMO di seluruh dunia, sehingga kita dapat membandingkan antarnegara, industri, dan sektor.

Ketika saya diminta memilih topik untuk hari ini, saya memilih tema yang menggabungkan konsep klasik dengan perspektif baru. Presentasi ini merupakan versi pengembangan dari beberapa sesi sebelumnya, dengan narasi dan data yang diperbarui.

Apakah semua sudah dapat melihat layar saya?
(Peserta menjawab: Ya)

Baik, saya mulai dengan sedikit latar belakang.
Sejak kecil, saya memiliki ketertarikan besar terhadap sistem yang kompleks dan cara memperbaikinya. Ayah saya adalah seorang ilmuwan yang sering membangun alat-alat inovatif, dan sejak usia tujuh tahun saya sudah membantu beliau merakit perangkat elektronik penghitung.
Dari situlah saya kemudian menempuh studi sebagai insinyur elektronik, dan berkarier di bidang metodologi dan benchmarking sistem untuk Pemerintah Inggris pada tahun 1980-an.

Selama perjalanan karier saya, saya aktif sebagai relawan di PMI (Project Management Institute) dan berkontribusi dalam penyusunan standar manajemen portofolio dan program.
Saya juga menempuh program doktor (PhD) di bidang metodologi, serta terlibat dengan IPMA (International Project Management Association) dalam berbagai inisiatif.

Pada tahun 2015, saya mendirikan AIPMO (Association of International PMOs).
Salah satu alasan yang sangat pribadi adalah karena saya pernah menyaksikan kasus tragis di Swiss, di mana dua eksekutif mengakhiri hidup mereka setelah proyek besar yang mereka pimpin mengalami kegagalan.
Peristiwa itu sangat mengguncang dan membuat saya bertekad untuk mencari solusi agar proyek dikelola lebih baik — dan PMO menjadi kunci utama dalam sistem tersebut.

Di AIPMO, kami mengembangkan standar yang berbasis pada riset nyata dan pengujian lapangan.
Semua kerangka kerja kami diuji langsung pada proyek aktif sebelum diterbitkan — sama seperti pesawat yang harus diuji terbang sebelum benar-benar dioperasikan.

Hari ini saya akan membahas beberapa hal penting:

• Mengapa begitu banyak proyek masih gagal, meskipun sudah banyak riset dan metodologi yang tersedia.
• Kesenjangan sistemik antara strategi dan pelaksanaan proyek, serta bagaimana PMO dapat menjadi penghubung efektif di antara keduanya.
• Pengembangan model kematangan dan dampak PMO, serta proyek benchmarking global yang telah kami jalankan selama tujuh tahun terakhir.
• Bagaimana Indonesia dan negara lain dapat memanfaatkan alat ini untuk menilai dan memperkuat kinerja PMO nasional.

Kita juga akan melihat studi kasus nyata — misalnya di Cape Town, Afrika Selatan, di mana kami sedang melakukan asesmen terhadap 11 PMO menggunakan model tersebut.
Kesempatan yang sama juga terbuka bagi Indonesia melalui kolaborasi ini.

Sebagai gambaran, saya saat ini tinggal di Canton Schwyz, salah satu kanton pendiri Swiss. Wilayah ini terkenal dengan inovasi, tingkat pendidikan tinggi, dan rasio PhD serta paten per kapita tertinggi di dunia.

Visi AIPMO adalah menjadikan manajemen PMO sebagai profesi global yang diakui, layaknya akuntansi atau hukum.
Misinya adalah untuk mengembangkan teori dan praktik terbaik PMO melalui pembentukan organisasi yang kolaboratif dan berdampak tinggi.

Seorang profesor pernah berkata, “PMO itu seperti bagel — bagus di luar, tapi ada lubang di tengahnya; mereka jarang berkolaborasi satu sama lain.”
Dan itulah yang sedang kami perbaiki.

Melalui kerangka kerja, benchmarking, dan pembelajaran bersama, tujuan kami adalah membangun komunitas PMO global yang lebih kuat, saling terhubung, dan memberikan dampak nyata yang berkelanjutan.

Apakah Anda ingin saya lanjutkan ke bagian berikutnya (isi presentasi utama Prof. Robert tentang strategic alignment model, PMO maturity, dan global benchmark results) dalam Bahasa Indonesia juga?

Presentasi Profesor Robert Joslin (lanjutan)

Dalam dua bulan ke depan, kami akan meluncurkan hasil dari riset terbaru kami — yaitu 10 kerangka kerja (framework) terintegrasi. Semua framework ini dikembangkan berdasarkan penelitian kolaboratif bersama perusahaan-perusahaan mitra di berbagai negara.

Tujuan utama kami adalah membangun fondasi yang kuat untuk menjadikan PMO sebagai sebuah profesi yang diakui secara global.

Jika dibandingkan dengan sepuluh tahun lalu, kami hanya memiliki satu framework dasar. Kini kami telah memiliki sepuluh framework terintegrasi yang saling melengkapi.

Apa itu framework?

Framework dapat diibaratkan seperti template bertingkat, yang membantu kita memahami konteks percakapan, posisi kita dalam suatu sistem, serta elemen-elemen apa saja yang perlu dipertimbangkan untuk mengambil keputusan yang tepat.

Framework ini juga digunakan dalam kursus Consulting Frameworks yang saya ajarkan di AIPMO.

Beberapa pencapaian AIPMO

Ada banyak “firsts” atau pencapaian pertama di dunia yang telah dilakukan oleh AIPMO, antara lain:

• Organisasi pertama yang memperkenalkan istilah PMO Management.
• Penulis buku pertama tentang prinsip-prinsip PMO.
• Penulis buku pertama tentang portofolio, program, dan governance proyek korporat.
• Penulis buku pertama tentang layanan dan kapabilitas PMO.
• Penyusun standar resmi pertama untuk manajemen PMO — standar ini telah ditulis dua tahun lalu dan saat ini sedang diuji penerapannya.
• Pengembang pertama model siklus hidup PMO (PMO Life Cycle) dan siklus hidup layanan PMO (PMO Service Life Cycle).

Semua yang kami kembangkan berbasis penelitian dan selalu diuji terlebih dahulu dalam implementasi nyata sebelum dipublikasikan. Setelah diuji, kami mengajarkan hasilnya melalui pelatihan, dan kemudian organisasi lain juga mulai menggunakannya.

Kegiatan Akademik dan Komunitas

Kami menyelenggarakan berbagai program pelatihan, termasuk program doktor (PhD) di bidang PMO Management.
Bagi Anda yang ingin mengetahui lebih banyak, dapat bergabung dengan halaman LinkedIn AIPMO, di mana kami rutin mengadakan:

• Webinar gratis dan ulasan buku (book reviews) — kami telah mengembangkan sistem ulasan buku dengan lebih dari 10 publikasi.
• Forum PhD terbesar di LinkedIn, dengan lebih dari 5.000 anggota yang berdiskusi tentang manajemen proyek dan manajemen PMO.
• Komunitas baru bernama Global Community for Management Offices.

Kami sengaja menggunakan istilah “Management Offices”, bukan “Project Management Offices”, karena kini ada ratusan jenis PMO: mulai dari Strategy Management Office, Transformation Management Office, hingga Program Management Office.
Istilah ini juga telah diadopsi dalam standar terbaru AIPMO dan buku baru kami tentang penerapan Artificial Intelligence dalam PMO.

---

Memahami Konsep Dasar: Project, Program, Portfolio

Sekarang, mari kita masuk ke beberapa konsep dasar.
Kadang orang masih bingung membedakan antara project, program, dan portfolio.

Ketiga istilah ini sesungguhnya tidak ada secara alami — mereka adalah konstruksi sosial buatan manusia. Definisinya pun bisa berbeda, tergantung pendekatan yang digunakan oleh lembaga seperti PMI (Project Management Institute) di Amerika atau APM di Inggris.

Secara sederhana:

• Portfolio adalah wadah besar yang berisi proyek, program, atau inisiatif lain yang telah disetujui oleh organisasi.
  Segala sesuatu yang selesai atau dibatalkan akan dikeluarkan dari portofolio.
• Program management berfungsi untuk mengelompokkan proyek-proyek yang saling terkait, mengurangi ketergantungan, dan meningkatkan peluang keberhasilan.
• Project management memastikan setiap proyek dijalankan dengan baik, baik oleh manajer proyek profesional maupun oleh manajer insidental yang berasal dari latar belakang non-teknis (misalnya administratif).

Definisi PMO (Project Management Office)

Menariknya, definisi PMO terus berkembang seiring waktu.
Bagi kami di AIPMO, butuh waktu tujuh tahun untuk merumuskan definisi yang paling akurat — hasil dari proses riset dan pemahaman yang terus berevolusi.

Kami tidak menyebut PMO sebagai “fungsi”, karena berbeda dengan fungsi tetap seperti keuangan, pemasaran, atau produksi, PMO bersifat dinamis — dapat dibentuk, diubah, atau bahkan dibubarkan sesuai kebutuhan organisasi.

Oleh karena itu, kami menyebut PMO sebagai entitas, yang bisa beroperasi secara mandiri atau berkolaborasi dengan PMO lainnya.

Selain itu, kami melihat PMO sebagai penyedia layanan (service-oriented), bukan sekadar fungsi organisasi.
Maka dari itu, kami mengembangkan katalog layanan (service catalog) yang membedakan antara:

• Layanan wajib (mandatory services) seperti compliance dan assurance, dan
• Layanan opsional yang berorientasi pada hasil atau nilai (deliverable-oriented PMO).

Model baru ini menunjukkan bahwa PMO modern kini bergerak dari sekadar fungsi kepatuhan menjadi pusat nilai strategis organisasi.

 

Ketika kita membahas mandated services (layanan yang diwajibkan) dan non-mandated services (layanan tidak wajib), tanggung jawab PMO (Project Management Office) mencakup pengelolaan dan penyampaian kedua jenis layanan tersebut. Jumlah layanan yang dikelola bisa mencapai ratusan, karena pada dasarnya tidak ada batasan tentang apa yang bisa dilakukan oleh sebuah PMO.

Sebagai contoh, pernah ada PMO yang bahkan mengelola sistem pendingin udara (AC). Awalnya hal ini terasa tidak umum, tetapi kemudian masuk akal — jika sebuah PMO memiliki kemampuan manajerial yang baik dan dapat diandalkan, organisasi lain akan mempercayakan berbagai masalah kepadanya. Ini justru menjadi tanda bahwa PMO tersebut berkinerja baik dan diakui, karena semakin banyak tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Namun tentu saja, tetap perlu ada evaluasi untuk menempatkan setiap fungsi atau layanan ke tempat yang semestinya, seperti menyeimbangkan kembali service catalog agar setiap layanan berada di domain yang tepat dan menghasilkan dampak maksimal.

Dalam buku PMO Capabilities Framework setebal 600 halaman yang disusun selama tiga tahun, dijelaskan secara mendalam 24 domain layanan, termasuk manajemen aset untuk konstruksi. Buku ini juga memuat kerangka kerja dan standar kompetensi seperti ICB 4.0 (IPMA Competence Baseline), yang nantinya akan diintegrasikan ke versi terbaru, ICB 5.

Standar-standar ini disusun berdasarkan domain pekerjaan (project management domain), bukan berdasarkan entitas proyek itu sendiri. Sebab proyek adalah entitas sementara yang berfungsi untuk menghasilkan sesuatu yang spesifik.

PMO sering berkolaborasi dengan asosiasi manajemen proyek besar, namun dalam beberapa kasus, publikasi dan pengembangannya dilakukan secara mandiri.

Lalu, apa perbedaan antara PMO management dan project management?
Secara tradisional, PMO berfokus pada aspek assurance (penjaminan mutu) dan compliance (kepatuhan). PMO memastikan semua sistem, proses, dan persiapan proyek dijalankan dengan benar sebelum pekerjaan dimulai. Sementara project management berfokus pada pelaksanaan — yaitu mengerjakan proyek itu sendiri.

Namun kini, batas antara keduanya mulai kabur. PMO tidak lagi hanya berperan dalam kepatuhan dan penyiapan, tetapi juga mulai terlibat dalam pelaksanaan proyek. Hal ini terjadi karena lembaga seperti PMI (Project Management Institute) mulai mengakui model directive PMO yang menggabungkan fungsi keduanya.

Masalahnya, ketika PMO bertindak sekaligus sebagai pihak pengawas dan pelaksana, timbul potensi konflik kepentingan — mirip dengan situasi di dunia perbankan ketika seorang penasihat investasi sekaligus membeli saham yang direkomendasikannya.

Meski demikian, konflik ini sebenarnya dapat diminimalkan melalui desain model operasi PMO yang tepat. Di Inggris, misalnya, kerangka kerja Axelos menghindari masalah ini dengan cara mendefinisikan PMO secara jelas hanya sebagai unit yang menangani compliance, assurance, dan support, tanpa terlibat langsung dalam pelaksanaan proyek.

Banyak orang menganggap organisasi seperti PMI sebagai sumber kebenaran utama dalam manajemen proyek. Namun, ketika ditelusuri lebih dalam, ternyata ada ketidakkonsistenan antarversi dalam standar portofolio mereka — versi pertama, kedua, dan ketiga berbeda satu sama lain. Hal ini menunjukkan bahwa bahkan lembaga besar pun masih dalam proses penyempurnaan, dan sebagai profesional, kita harus tetap kritis serta terus belajar dari perkembangan tersebut.

Kalau kita melihat evolusi PMI PMBOK Guide dari versi 1 sampai versi 6, awalnya standar itu berfokus pada proses. Versi pertama memuat 47 proses, lalu meningkat menjadi 49. Namun, di versi berikutnya, ketika tim Agile mulai terlibat, terjadi perbedaan pandangan antara tim Agile dan tim PMBOK. Akibatnya, dua pendekatan ini digabungkan menjadi satu buku tebal setebal hampir seribu halaman — sangat besar dan membingungkan.

Kemudian, saat muncul PMBOK versi 7, mereka mengambil langkah radikal: seluruh proses dihapus, diganti dengan pendekatan berbasis prinsip. Mereka menyebutnya “revolusioner”. Tetapi masalahnya, prinsip-prinsip itu tidak didefinisikan dengan jelas. Mereka sendiri tampak belum yakin apa yang dimaksud dengan “prinsip”. Karena itu, saya pribadi lebih memilih menggunakan Brooklyn Principles yang lebih terstruktur.

Namun, setelah mendapat banyak kritik, PMI akhirnya mengembalikan elemen proses tersebut ke dalam sistemnya. Jadi kalau ditarik garis besar — dulu mereka punya proses, lalu dihapus, lalu dikembalikan lagi. Hasilnya, kini tidak ada konsistensi yang jelas.

Hal ini menimbulkan pertanyaan besar: apakah ini benar-benar bisa disebut sebagai gold standard?
Awalnya, PMI menekankan bahwa standar adalah tentang proses — yaitu menjelaskan apa dan bagaimana sesuatu dilakukan. Kini, mereka hanya membahas apa, tanpa bagaimana. Padahal, menurut saya, standar yang baik seharusnya membantu orang melakukan sesuatu, bukan sekadar menjelaskan apa itu.

Sebagai contoh, ketika saya menjadi anggota komite portofolio, kami diberi batasan bahwa kami hanya boleh menulis tentang apa itu manajemen portofolio, bukan bagaimana cara melakukannya. Saya lalu bertanya: “Kalau begitu, apa gunanya standar ini kalau tidak menjelaskan bagaimana caranya?” Inilah kritik utama saya terhadap standar PMI hari ini — terlalu teoritis, tidak cukup praktis.

Selanjutnya, PMI berencana membuat standar tentang Artificial Intelligence (AI). Tapi saya mempertanyakan logikanya — mengapa menstandarkan sesuatu yang masih baru dan terus berkembang? AI hanyalah teknologi, bukan domain manajemen proyek. Jadi, apakah masuk akal untuk menstandarkannya sekarang?

Pelajaran pentingnya adalah: jangan hanya menerima begitu saja apa yang dikeluarkan oleh asosiasi besar seperti PMI. Selalu tantang, bandingkan, dan gunakan sense-making — pikirkan apakah hal itu benar-benar masuk akal bagi organisasi dan konteks Anda sendiri.

Mari kita lihat bagaimana PMI mendefinisikan PMO.
Dalam versi 1 sampai 5, PMI hanya menjelaskan tiga tipe PMO dalam setengah halaman:

1. Supportive PMO (pendukung administratif)
2. Controlling PMO (pengendali atau pengawas)
3. Directive PMO (pengarah atau pelaksana langsung)

Masalahnya, directive PMO menimbulkan konflik kepentingan karena unit yang seharusnya mengawasi justru ikut mengerjakan proyek. Meskipun demikian, PMI tetap melegitimasi model ini — dan banyak organisasi kemudian menirunya, tanpa menyadari potensi masalahnya.

Ketika saya pertama kali memberikan pelatihan di Riyadh pada tahun 2016, saya ditanya, “PMO sebaiknya termasuk tipe yang mana?” Jawaban saya: “Tidak ada satu pun.”
Kenapa? Karena kalau PMO hanya melakukan pekerjaan administratif, mereka tidak akan pernah berkembang. Dan kalau hanya mengontrol, itu terkesan otoriter.

Faktanya, PMO yang efektif biasanya adalah kombinasi dari ketiganya. Dalam penelitian kami, tidak pernah ada satu pun PMO yang cocok 100% ke dalam satu kategori. Semuanya merupakan campuran — karena peran PMO sangat bergantung pada layanan yang disediakan dan konteks organisasinya.

Selain itu, konsep PMO maturity (tingkat kematangan PMO) juga sebenarnya kurang tepat. PMO tidak “matang” secara linear; mereka berevolusi dan beradaptasi. Jika tidak, mereka akan menjadi usang dan kehilangan relevansi.

Kalau kita bandingkan berbagai lembaga:

• PMI dulu berbasis Knowledge Areas, lalu berubah menjadi Performance Domains, padahal isinya hampir sama. Mereka berpindah dari process-based ke principle-based, lalu kembali ke process-based lagi.
• Axelos (PRINCE2) menggunakan konsep themes dan principles — delapan tema dan tujuh prinsip, lebih terstruktur.
• IPMA menggunakan Competence Baseline (ICB), fokus pada kompetensi dan implementasi nyata.

Setiap lembaga punya pendekatan berbeda, dan tugas kita adalah memahami mana yang paling relevan untuk organisasi kita.

Di lembaga kami sendiri, materi selalu diperbarui setiap tahun — kini sudah versi ke-8 setelah 10 tahun, dengan 10 kerangka kerja, buku, prinsip, katalog layanan, dan standar yang dikembangkan profesional termasuk riset doktoral. Jadi, ibaratnya kalau Anda menggunakan standar lama seperti PMBOK v3, itu seperti masih memakai iPhone 4, padahal dunia sudah bergerak ke iPhone 17.