Why Cultural Fluency Is The Future Of Leadership The World Class Leaders Show

 Trailer: Kepemimpinan, Silo, dan Deep Tech

Saya menemukan bahwa India memiliki budaya yang sangat hierarkis, dan konsekuensinya adalah terciptanya banyak silo atau sekat antarbagian. Karena itu, salah satu fokus utama saya adalah membangun kerja sama tim, menciptakan struktur organisasi yang mendukung kolaborasi, serta sistem penghargaan yang merayakan kemenangan tim, bukan hanya individu.

Dr. Arun M. Kumar adalah Managing Partner di Celesta Capital, mantan Chairman dan CEO KPMG India, serta mantan Assistant Secretary of Commerce pada pemerintahan Presiden Obama. Dalam bukunya The Global Trade Paradigm, ia membahas evolusi rantai nilai global dan implikasi geopolitiknya.

Ketika saya menulis buku The Global Trade Paradigm, saya menyayangkan kenyataan bahwa dunia semakin tertutup. Negara-negara merasa perlu melindungi kepentingan strategis mereka, salah satunya adalah teknologi. Kini, sebagai investor modal ventura, saya justru mengambil langkah proaktif untuk membantu mengembangkan ekosistem deep tech di India yang bertujuan memecahkan tantangan-tantangan kompleks.

Jika Anda harus merangkum semua pelajaran tentang kepemimpinan yang Anda peroleh dari berbagai bab kehidupan Anda menjadi satu hal, apa itu?

Itu adalah pentingnya...

Mengenal Arun M. Kumar

Halo semuanya, selamat datang kembali di episode terbaru The World’s Leader Show.

Hari ini saya sangat bersemangat karena bersama saya hadir tamu istimewa, Dr. Arun M. Kumar, Managing Partner Celesta Capital dan mantan Chairman serta CEO KPMG India.

Beliau juga pernah menjabat sebagai Assistant Secretary of Commerce di bawah pemerintahan Presiden Obama. Pada usia 20 tahun, beliau bergabung dengan Tata Administrative Service dan bekerja bersama Ratan Tata. Beliau kemudian menempuh pendidikan MBA di MIT Sloan School of Management serta menulis buku The Global Trade Paradigm dan dua buku puisi.

Selamat datang.

Dari Fisika ke Dunia Bisnis

Jika saya tidak salah ingat, latar belakang awal Anda adalah fisika. Anda bahkan memperoleh beasiswa nasional di bidang tersebut. Namun pada usia 20 tahun, Anda justru bekerja bersama Ratan Tata sebelum dunia mengenal sosok besar yang kelak ia menjadi. Bagaimana itu bisa terjadi? Bagaimana seorang mahasiswa fisika akhirnya masuk ke dunia bisnis?

Saya bisa mengatakan bahwa, seperti banyak hal dalam hidup, semuanya terjadi karena kebetulan.

Saya lulus dari University of Kerala di Trivandrum. Pada saat itu, kepala Tata Administrative Service berkunjung ke Kerala dan bertemu dengan wakil rektor universitas saya. Ia meminta beberapa nama mahasiswa yang layak diajak berbicara mengenai program tersebut. Nama saya termasuk salah satunya.

Saya kemudian mengikuti proses seleksi dan diterima di Tata Administrative Service. Dari situlah perjalanan saya dimulai.

Bekerja Bersama Ratan Tata di Usia 20 Tahun

Ketika kita melompat ke masa itu, Anda berusia 20 tahun dan bekerja bersama Ratan Tata yang saat itu berusia sekitar 35 tahun. Apa yang Anda pelajari dari pengalaman tersebut yang tidak mungkin diajarkan oleh sekolah bisnis mana pun?

Ia adalah atasan pertama saya.

Saya berusia 20 tahun dan ditugaskan bekerja bersamanya dalam penugasan pertama saya di Tata Administrative Service.

Pengalaman itu sangat menarik karena pada usia yang relatif muda, beliau sudah memiliki pengalaman yang sangat luas. Ia lulusan Cornell University, seorang arsitek dan insinyur struktur, pernah bekerja di London, Australia, serta pabrik baja di Jamshedpur dan berbagai tempat lainnya.

Ada beberapa kualitas yang sangat menonjol dari dirinya.

Yang pertama adalah rasa ingin tahu yang luar biasa. Ia selalu ingin belajar. Dan yang saya perhatikan adalah ketika ia mempelajari sesuatu yang baru, ia tidak ragu untuk mengubah pandangannya.

Banyak orang terjebak pada keyakinan bahwa mereka sudah mengetahui jawabannya. Namun Ratan Tata adalah tipe orang yang mampu mengubah pikirannya ketika memperoleh informasi atau wawasan baru.

Hal kedua adalah latar belakangnya sebagai seorang insinyur. Ia sangat analitis dan ilmiah dalam memecahkan masalah.

Saya sendiri berasal dari dunia fisika dan sebelumnya tidak berpikir bahwa bisnis memiliki banyak kaitan dengan ilmu pengetahuan. Namun saya melihat bahwa cara beliau menghadapi masalah benar-benar sangat ilmiah.

Mengapa Pemimpin Hebat Lebih Banyak Mendengar

Karena latar belakangnya sebagai arsitek, beliau juga memiliki kepekaan estetika yang sangat kuat.

Namun sebagai pemimpin, hal yang paling berkesan adalah kemampuannya untuk mendengarkan.

Sering kali dalam dunia bisnis, kita menghadiri rapat yang dipimpin oleh seseorang yang justru paling banyak berbicara.

Ratan Tata adalah kebalikannya.

Beliau berbicara paling sedikit, tetapi mendengarkan paling banyak.

Namun ketika ia berbicara, kata-katanya sangat terukur, jelas, dan memberikan arah yang tegas sehingga semua orang memahami tujuan yang ingin dicapai.

Ada banyak aspek menarik dari diri beliau.

Salah satunya adalah kerendahan hati yang sudah terlihat sejak saat itu. Kerendahan hati yang tulus adalah kualitas yang sangat memikat.

Beliau juga sangat terbuka terhadap ide-ide baru.

Saya saat itu hanyalah seorang pemuda berusia 20 tahun. Namun jika saya memiliki sebuah ide, beliau akan menerimanya dengan baik. Ia mendorong orang untuk berpikir.

Beliau sendiri mampu berpikir besar, berpikir dari prinsip-prinsip dasar, dan berpikir di luar kebiasaan.

Saya teringat sebuah kisah kecil.

Bertahun-tahun kemudian, ketika saya bekerja di pemerintahan Obama, saya berkunjung ke India. Saat itu ada acara resepsi di kediaman Duta Besar Amerika Serikat di New Delhi.

Ratan Tata hadir sebagai salah satu tamu.

Atasan saya, Menteri Perdagangan Amerika Serikat Penny Pritzker, juga hadir.

Saat berbicara dengannya, Ratan Tata berkata:

"Arun adalah salah satu orang yang selalu membawa ide-ide baru."

Beliau memang menyukai orang-orang yang datang dengan gagasan dan pemikiran baru untuk dieksplorasi.

Bagi saya, itu adalah pujian yang sangat istimewa.

Siapa Ratan Tata Sebelum Menjadi Tokoh Global?

Mungkin tidak semua orang mengenal siapa Ratan Tata pada masa itu.

Saat itu, beliau memimpin sebuah perusahaan kecil di dalam kelompok usaha Tata. Itu adalah pengalaman pertamanya sebagai CEO.

Namun kemudian, sekitar dua puluh tahun setelah saya mulai bekerja bersamanya, beliau menjadi Chairman seluruh Tata Group.

Dan beliau adalah seorang pemimpin transformasional.

Di bawah kepemimpinannya, Tata Group berkembang secara global.

Beliau mengubah Tata Steel menjadi perusahaan global.

Beliau mengakuisisi Jaguar Land Rover.

Beliau membeli Tetley melalui Tata Tea.

Beliau juga mendorong berbagai inisiatif internasional yang menjadikan Tata Group sebagai perusahaan kelas dunia.

Pada dasarnya, beliau membangun sebuah imperium bisnis.

Beliau mengambil sebuah perusahaan nasional dan mengubahnya menjadi perusahaan global.

Bagaimana Ratan Tata Membawa Tata ke Panggung Dunia

Alasan saya ingin membahas beliau sedikit lebih lama adalah karena kita sedang berbicara tentang salah satu pemimpin paling luar biasa dalam sejarah bisnis modern.

Ia berhasil mengembangkan sebuah perusahaan yang relatif kecil menjadi konglomerasi raksasa.

Apa yang Anda sebutkan sebelumnya—kemampuan mendengar dan rasa ingin tahu yang besar—mungkin terdengar sederhana, tetapi saya rasa itu sangat penting.

Di dunia yang dipenuhi gaya kepemimpinan komando dan kontrol, di mana pemimpin merasa harus selalu berbicara dan selalu memiliki jawaban, Ratan Tata menunjukkan pendekatan yang berbeda.

Dan justru pendekatan itulah yang membawanya menjadi pemimpin besar.

Itu memberikan wawasan penting tentang bagaimana kepemimpinan sejati sebenarnya dapat muncul dalam bentuk yang sangat berbeda dari stereotip pemimpin yang selama ini kita bayangkan.

Mewakili Amerika Serikat di Panggung Global

Sekarang mari kita melompat ke bab berikutnya dalam perjalanan hidup Anda.

Setelah bertahun-tahun berkarier di Silicon Valley dan kemudian di KPMG, Anda menerima panggilan dari pemerintahan Obama untuk memimpin promosi perdagangan Amerika Serikat secara global.

Jika saya tidak salah, Anda memimpin sekitar 1.700 orang yang tersebar di 78 negara dan 50 negara bagian Amerika Serikat.

Bagaimana rasanya beralih dari seorang pemimpin bisnis menjadi seseorang yang mewakili sebuah negara?

Saya akan mengatakan bahwa itu adalah sebuah kehormatan yang luar biasa besar.

Saya masih ingat sidang konfirmasi pertama saya di Senat Amerika Serikat yang dipimpin oleh Senator Jay Rockefeller.

Dalam pidato saya saat itu, saya mengenang masa muda saya ketika duduk di perpustakaan US Information Service di Trivandrum dan membaca kisah-kisah tentang Thomas Jefferson, James Madison, dan Abraham Lincoln.

Saya sangat terpesona oleh prinsip-prinsip yang digunakan para pendiri bangsa Amerika dalam membangun sebuah negara baru.

Pada saat itu, bahkan ketika saya tiba di Boston sebagai mahasiswa bertahun-tahun kemudian, saya tidak pernah membayangkan bahwa suatu hari saya akan mewakili Amerika Serikat sebagai diplomat dan memimpin sebuah biro global pemerintah Amerika.

Itu benar-benar pengalaman yang sangat istimewa.

Dan ketika saya mulai menjalankan tugas tersebut, pengalaman itu menjadi semakin berkesan.

Saya mengunjungi sekitar tiga puluh negara, memimpin berbagai misi dagang, serta berpartisipasi dalam berbagai dialog perdagangan internasional.

Saya bertemu banyak pemimpin luar biasa dari berbagai belahan dunia.

Saya bertemu Perdana Menteri Narendra Modi saat kunjungannya ke Amerika Serikat pada tahun 2014, dan kembali bertemu dengannya pada tahun berikutnya.

Saya juga bertemu banyak pemimpin lainnya.

Sebagai contoh, salah satu tokoh yang kini sangat berpengaruh di Eropa adalah Alexander Stubb dari Finlandia. Saya pertama kali bertemu dengannya ketika ia masih menjabat sebagai Menteri Perdagangan Finlandia.

Faktanya, ia adalah salah satu orang pertama yang saya temui pada minggu pertama saya menjabat.

Posisi tersebut memberi kesempatan untuk bertemu berbagai tokoh yang sangat menarik dari seluruh dunia, dan itu merupakan salah satu manfaat terbesar dari pekerjaan tersebut.

Namun Anda lahir di India. Saya maksud... (bersambung)

Identitas, Dualitas, dan Diplomasi

Namun Anda lahir di India. Sebagaimana yang sering kami rasakan, terkadang kami menjadi seperti orang asing di negara tempat kami tinggal. Kini Anda menjadi wajah diplomasi perdagangan Amerika Serikat di dunia.

Tentu tidak ada masalah dengan hal itu. Namun apakah dualitas identitas tersebut pernah menimbulkan ketegangan bagi Anda? Atau justru itulah alasan mengapa Anda dipilih? Menurut Anda, apa yang melatarbelakangi keputusan tersebut?

Saya akan mengatakan bahwa memiliki pengalaman hidup di dua negara sering kali lebih berharga daripada hanya mengenal satu negara saja.

Amerika Serikat adalah negara yang sangat terbuka dan menerima saya dengan baik. Saya tidak pernah merasa bahwa saya tidak termasuk di dalamnya.

Pada saat yang sama, saya tetap menghargai warisan budaya dan identitas saya sebagai seseorang yang lahir di India.

Menariknya, hal ini justru menjadi keuntungan besar.

Pada tahun 2014, ketika Perdana Menteri Narendra Modi terpilih di India, hubungan antara Amerika Serikat dan India sempat mengalami stagnasi selama beberapa waktu. Kedua negara melihat momentum tersebut sebagai kesempatan untuk menghidupkan kembali hubungan bilateral mereka.

Karena saya sangat memahami India, dan sebelumnya memimpin praktik hubungan Amerika Serikat–India di KPMG Amerika Serikat, saya sering bepergian ke India. Saya mengenal para pemimpin bisnis, mengenal banyak tokoh politik, dan memahami dinamika kedua negara.

Pada akhirnya, saya berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat untuk membantu membangun hubungan Amerika Serikat dan India dari sisi Amerika.

Ketika Anda berbicara tentang dualitas identitas, ada juga beberapa pengalaman menarik yang terjadi.

Sebagai contoh, suatu ketika saya dan seorang rekan kerja yang juga berasal dari keturunan India—yang saat itu menjabat sebagai Assistant Secretary of State untuk Asia Selatan—sedang memberikan kesaksian di depan House Foreign Affairs Committee.

Salah seorang anggota Kongres berasumsi bahwa karena kami berkulit cokelat, maka kami pasti mewakili Pemerintah India.

Peristiwa tersebut kemudian menjadi cukup ramai.

Saya sendiri tidak terlalu memikirkannya, tetapi media memberikan perhatian besar terhadap kejadian itu.

Bahkan komedian John Oliver mengangkatnya dalam acara komedinya. Akhirnya kami berdua secara tidak sengaja menjadi bagian dari materi lawak nasional.

Namun pengalaman itu menunjukkan satu hal penting:

Dualitas identitas tidak boleh dianggap remeh.

Masyarakat perlu semakin peka terhadap kenyataan bahwa dalam sebuah negara terdapat orang-orang yang berasal dari berbagai latar belakang dan asal-usul yang berbeda.

Mereka dapat bekerja bersama, berkontribusi bersama, dan tidak seharusnya dinilai berdasarkan nama, warna kulit, atau stereotip tertentu.

Membangun Kepercayaan Antarnegara

Saya sangat setuju dengan apa yang Anda katakan.

Anda menyebutkan sesuatu yang sangat penting, yaitu peran Anda dalam meningkatkan hubungan Amerika Serikat dan India ketika Narendra Modi baru saja menjadi Perdana Menteri.

Saat ini kita hidup di dunia yang dipenuhi krisis kepercayaan antarnegara.

Negara tidak saling percaya.

Kita melihat konflik, perang, ketegangan geopolitik, dan berbagai tindakan yang memicu kecurigaan satu sama lain.

Namun mari kita tinggalkan isu perang sejenak.

Apa sebenarnya makna membangun kepercayaan antarnegara?

Saya rasa ini juga memiliki paralel yang sangat kuat dengan dunia organisasi dan bisnis.

Saat ini banyak organisasi mengalami krisis kepercayaan.

Karyawan tidak percaya kepada pemimpinnya.

Di sisi lain, para pemimpin juga tidak sepenuhnya percaya kepada tim mereka sendiri.

Berdasarkan pengalaman Anda yang pernah terlibat dalam diplomasi hubungan yang sangat penting pada masa itu, apa arti membangun kepercayaan?

Itu adalah topik yang sangat penting.

Dan saat ini kita memang sedang menyaksikan penurunan tingkat kepercayaan secara global.

Menurut saya, ada beberapa elemen penting dalam membangun kepercayaan.

Yang pertama adalah kemampuan untuk menemukan titik-titik kesamaan dan keselarasan.

Kita harus menemukan area di mana kedua pihak dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.

Kemudian masing-masing pihak harus mempercayai bahwa pihak lain akan menjalankan perannya dengan baik demi mencapai tujuan tersebut.

Proses ini sering kali membutuhkan banyak kompromi dan saling memberi.

Tentu saja setiap negara akan menjaga kepentingannya sendiri, dan itu adalah hal yang wajar.

Namun di saat yang sama, ada banyak cara untuk menciptakan hubungan yang saling menguntungkan.

Sering kali satu negara memiliki sesuatu yang dibutuhkan negara lain.

Dan sebaliknya.

Karena itu, semua kepentingan tersebut perlu dibicarakan secara terbuka.

Dialog harus berlangsung dalam suasana yang penuh keterbukaan, kejujuran, dan komitmen untuk menciptakan hasil yang menguntungkan semua pihak.

Menurut saya, itulah hal yang paling penting.

Kita harus selalu mencari solusi yang menghasilkan win-win outcome.

Situasi di mana semua pihak menjadi lebih baik karena memilih bekerja sama.

Ya, pada akhirnya semuanya memang kembali pada prinsip win-win.

Membangun kepercayaan berarti melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi orang lain, bukan hanya bagi diri sendiri.

Saya pikir itulah fondasi yang sangat kuat, kokoh, dan berkelanjutan dalam membangun kepercayaan.

Sekarang, jika kita melihat perjalanan Anda selanjutnya...

Kembali ke India untuk Memimpin KPMG

Mari kita lanjutkan ke periode setelah pemerintahan Obama berakhir.

Anda kemudian diminta kembali ke India untuk memimpin sebuah organisasi besar, yaitu KPMG India.

Berapa jumlah karyawan KPMG India saat Anda bergabung?

Ketika saya bergabung dengan KPMG India, kami memiliki sekitar 10.500 orang yang berfokus pada pasar India.

Selain itu memang ada tim lain yang melayani pasar internasional, tetapi tanggung jawab utama saya adalah bisnis di India.

Ketika saya meninggalkan organisasi lima tahun kemudian, jumlah karyawan telah mencapai sekitar 26.000 orang.

Jadi kami berhasil bertumbuh secara sangat signifikan selama periode tersebut.

Itu adalah organisasi yang sangat besar.

Tantangan yang benar-benar baru, memimpin begitu banyak orang.

Namun bukan hanya itu.

Anda juga kembali ke negara asal setelah sekitar 39 tahun tinggal di luar negeri.

Banyak hal berubah secara bersamaan dalam hidup Anda.

Seperti apa rasanya menjadi pemimpin sebuah organisasi besar dalam pengalaman yang benar-benar baru itu?

Mumbai adalah tempat saya memulai karier saya dahulu ketika bergabung dengan Tata Administrative Service.

Jadi, 39 tahun kemudian saya kembali lagi ke Mumbai.

Saya teringat pada kata-kata terkenal dari penyair T.S. Eliot:

"Pada akhir dari seluruh penjelajahan kita, kita akan tiba kembali di tempat kita memulai, dan mengenal tempat itu untuk pertama kalinya."

Itulah yang saya rasakan ketika kembali ke India.

Pengalaman itu seperti menemukan kembali sesuatu yang sebenarnya sudah saya kenal.

Sangat menyenangkan untuk kembali terlibat secara mendalam dengan negara dan masyarakat India setelah sekian lama.

Tentu selama bertahun-tahun saya tetap menjaga hubungan dengan India.

Namun ada perbedaan besar antara sekadar berhubungan dengan sebuah negara dan benar-benar hidup di sana setiap hari.

Saya rasa banyak orang bisa memahami hal itu.

Saya sendiri orang Italia dan sudah tinggal di Inggris lebih dari dua puluh tahun.

Saya selalu senang kembali ke negara asal saya.

Tetapi jika suatu hari seseorang meminta saya memimpin sebuah organisasi besar di Italia, saya mungkin akan berpikir:

"Ya, itu negara saya, budaya saya, akar saya."

Namun pada saat yang sama saya juga akan bertanya:

"Apakah saya masih cocok?"

"Apakah saya sudah terlalu berubah?"

"Apakah nilai-nilai, cara kerja, dan gaya kepemimpinan saya masih sesuai dengan harapan mereka?"

Apakah pertanyaan-pertanyaan seperti itu muncul dalam pikiran Anda ketika menerima posisi tersebut?

Apakah Anda pernah bertanya pada diri sendiri:

"Apakah saya sekarang terlalu Amerika?"

"Apakah saya masih cukup India untuk memimpin organisasi besar yang dipenuhi orang India?"

Tantangan Hierarki

Saya sebenarnya memiliki pemahaman yang cukup baik tentang India meskipun sudah lama tinggal di luar negeri.

Namun ada beberapa hal yang terasa sangat berbeda dibandingkan dengan apa yang biasa saya alami di Amerika Serikat.

Salah satu yang paling menonjol adalah budaya hierarki.

Saya menemukan bahwa banyak organisasi di India sangat hierarkis.

Anda bisa duduk dalam sebuah rapat dan melihat orang-orang yang lebih junior hampir tidak berbicara sama sekali, sementara yang senior mendominasi percakapan.

Hal itu bahkan bisa terjadi dalam rapat dewan direksi.

Ketua rapat berbicara hampir sepanjang waktu dan yang lainnya hanya mendengarkan.

Budaya hierarki tersebut benar-benar sangat terasa bagi saya.

Saya juga melihat konsekuensi lain dari budaya itu.

Banyak orang merasa bahwa status mereka ditentukan oleh berapa banyak orang yang berada di bawah mereka dalam struktur organisasi.

Seolah-olah ukuran keberhasilan adalah jumlah bawahan yang dimiliki.

Padahal menurut saya ukuran keberhasilan seharusnya adalah dampak yang Anda hasilkan.

Di Silicon Valley misalnya, jika Anda berhasil menciptakan produk yang sukses, itu jauh lebih penting daripada memiliki ribuan bawahan.

Dalam bisnis konsultasi juga demikian.

Jika klien Anda berhasil, itu jauh lebih penting daripada sekadar memiliki banyak orang dalam tim.

Namun saya melihat bahwa budaya hierarki dan obsesi terhadap jumlah bawahan masih cukup kuat.

Dan itu terasa aneh bagi saya.

Mengapa Silo Menghambat Organisasi

Konsekuensi dari budaya tersebut adalah munculnya banyak silo.

Setiap orang yang memiliki tim sendiri cenderung fokus pada wilayah kekuasaannya masing-masing.

Mereka tidak selalu terdorong untuk bekerja sama dengan unit lain.

Padahal dunia saat ini menuntut kolaborasi.

Sebagian besar tantangan modern tidak dapat diselesaikan oleh satu individu atau satu departemen saja.

Ini bukan lagi permainan individu.

Ini adalah olahraga tim.

Karena itu, salah satu fokus terbesar saya ketika memimpin KPMG India adalah membangun kerja sama lintas fungsi.

Saya ingin mendorong budaya kolaborasi yang lebih kuat.

Saya ingin menciptakan struktur organisasi, sistem penghargaan, dan ukuran kinerja yang mendorong orang untuk bekerja bersama.

Kami mulai merayakan kemenangan tim, bukan hanya keberhasilan individu.

Bagi saya, kerja sama tim menjadi prioritas yang sangat besar.

Sebagian besar karena saya melihat terlalu banyak silo dan terlalu banyak lapisan hierarki.

Saya bahkan berusaha menciptakan struktur yang mampu menembus batas-batas hierarki tersebut.

Itu sangat menarik.

Dan saya ingin mengetahui lebih jauh bagaimana Anda melakukannya.

Alasan saya bertanya adalah karena apa yang Anda alami bertahun-tahun lalu sebenarnya masih terjadi di banyak organisasi saat ini.

Mentalitas silo masih sangat umum.

Tidak selalu karena orang sengaja ingin terisolasi.

Sering kali justru karena mereka terlalu sibuk.

Mereka terus-menerus bereaksi terhadap masalah sehari-hari.

Mereka berada dalam mode bertahan hidup.

Dan ketika seseorang berada dalam mode bertahan hidup, kecenderungan alami manusia adalah melindungi dirinya sendiri terlebih dahulu.

Mereka berpikir:

"Saya harus mengurus wilayah saya dulu."

"Saya harus memastikan posisi saya aman dulu."

"Nanti setelah itu saya baru memikirkan orang lain."

Akibatnya pola pikir silo menjadi semakin kuat.

Menariknya, dalam kasus yang Anda ceritakan, akar masalahnya lebih berasal dari budaya hierarki dan struktur organisasi.

Jadi saya penasaran.

Apakah ada satu tindakan, satu kebiasaan, atau satu praktik kepemimpinan tertentu yang Anda terapkan untuk membuat organisasi menjadi jauh lebih kolaboratif dan memastikan bahwa orang-orang benar-benar bekerja sebagai satu tim?

Membangun Struktur untuk Kolaborasi

Jadi Anda ingin menciptakan cara berpikir yang lebih sistemik dan kolaboratif, bukan pola pikir silo?

Ya, benar.

Organisasi kami pada dasarnya disusun berdasarkan lini bisnis.

Untuk menyederhanakannya, ada tiga lini bisnis utama, dan di bawahnya terdapat berbagai unit bisnis lainnya.

Apa yang saya lakukan adalah menciptakan struktur yang dapat melintasi batas-batas lini bisnis tersebut.

Sebagai contoh, saya membentuk peran Office Managing Partner.

Di dalam satu kantor terdapat berbagai lini bisnis yang berbeda. Tugas Office Managing Partner adalah menyatukan semuanya.

Mereka bertanggung jawab membantu berbagai tim bekerja bersama dalam melayani klien.

Mereka juga membantu menggabungkan berbagai keahlian untuk memenangkan proyek-proyek besar.

Itu adalah salah satu struktur yang kami bangun.

Selain itu, Office Managing Partner juga memiliki suara dalam proses evaluasi karyawan di kantor tersebut.

Jadi bukan hanya atasan langsung dari lini bisnis yang memberikan penilaian.

Office Managing Partner juga ikut memberikan masukan.

Dengan demikian, seseorang tidak hanya dinilai berdasarkan kontribusinya terhadap unitnya sendiri, tetapi juga berdasarkan kemampuannya berkolaborasi dengan pihak lain.

Memberikan Penghargaan pada Kinerja Kolektif

Langkah berikutnya adalah mengubah sistem penghargaan.

Kami menciptakan mekanisme di mana semua orang mendapatkan manfaat dari keberhasilan organisasi secara keseluruhan.

Setiap akhir tahun, semua karyawan dievaluasi dan target kompensasi mereka untuk tahun berikutnya ditentukan.

Kemudian pada akhir tahun berikutnya, kami melihat kinerja kolektif perusahaan.

Jika perusahaan secara keseluruhan berkinerja baik, maka kompensasi seluruh orang akan meningkat.

Jika perusahaan berkinerja buruk, maka kompensasi akan ikut terpengaruh.

Sistem ini mengirimkan pesan yang sangat jelas:

Keberhasilan perusahaan adalah tanggung jawab bersama.

Setiap orang memiliki kepentingan untuk saling membantu dan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Jadi kami menggunakan kombinasi berbagai hal:

  • Struktur organisasi.
  • Sistem kompensasi.
  • Sistem penghargaan.
  • Cara merayakan keberhasilan.

Semua itu dirancang untuk mendorong orang menembus batas-batas unit kerja dan bekerja bersama.

Menurut saya pendekatan tersebut berhasil dengan sangat baik.

Saya masih ingat ketika pertama kali datang ke organisasi itu.

Saat itu sebuah tim mungkin merayakan kemenangan proyek senilai 100.000 dolar dengan makan malam bersama.

Namun setelah budaya kolaborasi berkembang, standar keberhasilannya berubah.

Kini mereka baru merayakannya ketika memenangkan proyek senilai satu juta dolar atau bahkan sepuluh juta dolar.

Permainannya berubah ketika orang mulai bekerja sama.

Mengapa Pemimpin Harus Merayakan Kemenangan

Saya sangat setuju.

Menurut pengalaman saya, merayakan kemenangan adalah salah satu hal yang paling sering disalahpahami atau diremehkan oleh para pemimpin.

Ada kecenderungan untuk selalu berbicara tentang apa yang kurang.

Apa yang belum tercapai.

Apa yang masih salah.

Namun jarang ada budaya yang secara sadar merayakan kemajuan dan keberhasilan.

Padahal hal itu bukan hanya baik untuk moral tim.

Bukan hanya meningkatkan keterlibatan.

Tetapi juga meningkatkan kinerja.

Ketika orang melihat bahwa sesuatu berhasil, mereka menjadi lebih percaya diri untuk berkontribusi lebih besar.

Mereka merasa ada sesuatu yang layak diperjuangkan bersama.

Benar sekali.

Dan ketika orang merayakan kemenangan bersama, mereka juga menjadi lebih mengenal satu sama lain.

Tim menjadi lebih dekat.

Hubungan antarindividu menjadi lebih kuat.

Transparansi, Komunikasi, dan Kepercayaan

Tepat sekali.

Dan semua itu pada akhirnya berkaitan dengan transparansi.

Orang harus mengetahui di mana posisi mereka.

Mereka harus mengetahui posisi tim mereka.

Mereka harus memahami kondisi organisasi secara keseluruhan.

Karena itu, penting untuk memberikan umpan balik secara terus-menerus mengenai kinerja perusahaan.

Apa metrik yang digunakan.

Bagaimana hasil yang dicapai.

Apa tantangan yang sedang dihadapi.

Dan yang paling penting:

Jangan mempermanis kenyataan.

Sampaikan fakta apa adanya.

Menurut saya, itu adalah elemen yang sangat penting.

Karena jika Anda memiliki kerja sama tim dan transparansi, maka kedua hal tersebut akan melahirkan kepercayaan.

Saya sangat setuju.

Dan Anda baru saja menyebutkan kata yang sangat penting: transparansi.

Namun saya ingin bertanya lebih jauh.

Di luar struktur organisasi dan sistem formal, adakah sesuatu yang berkaitan dengan cara Anda hadir sebagai pemimpin?

Cara Anda berkomunikasi?

Cara Anda membangun hubungan?

Sesuatu yang membuat orang lebih terbuka dan lebih jujur satu sama lain?

Karena di banyak budaya—dan ini bukan hanya terjadi di India—sangat sulit untuk menciptakan apa yang sekarang sering disebut sebagai psychological safety atau keamanan psikologis.

Konsep yang dipopulerkan oleh Amy Edmondson itu pada dasarnya berbicara tentang kemampuan seseorang untuk mengungkapkan apa yang sebenarnya ia pikirkan tanpa takut dihukum, dipermalukan, atau diabaikan.

Apakah ada prinsip, pola pikir, atau strategi tertentu yang menurut Anda paling efektif untuk membuat orang merasa aman berbicara secara terbuka?

Berbagi Informasi ke Seluruh Organisasi

Apa yang dapat dilakukan agar orang-orang menjadi lebih terbuka satu sama lain?

Menurut saya, salah satu cara paling efektif adalah meningkatkan intensitas komunikasi.

Pemimpin harus terus-menerus berkomunikasi tentang posisi organisasi, tantangan yang dihadapi, dan perkembangan yang sedang terjadi.

Sebagai contoh, ketika saya bekerja di Pemerintah Amerika Serikat, setiap Minggu malam saya menulis surat kepada seluruh anggota organisasi saya yang berjumlah sekitar 1.700 orang.

Dalam surat itu saya menjelaskan apa saja yang terjadi selama minggu sebelumnya.

Saya membagikan berbagai informasi penting yang sampai ke meja kerja saya.

Apa pun yang menurut saya relevan dan bermanfaat, saya bagikan kepada semua orang.

Selain itu, banyak informasi yang saya terima yang sebenarnya tidak perlu disimpan hanya di tingkat pimpinan.

Saya percaya bahwa seluruh organisasi berhak mengetahui informasi tersebut.

Karena itu saya membuatnya tersedia untuk semua orang.

Kami juga membagikan metrik-metrik utama setiap minggu kepada seluruh organisasi.

Semua orang dapat melihat posisi mereka.

Mereka juga dapat melihat bagaimana kinerja tim lain.

Menariknya, hal ini juga menciptakan semangat kompetisi yang sehat.

Bukan kompetisi yang merusak, tetapi kompetisi yang mendorong semua orang untuk berkembang.

Jadi menurut saya transparansi, berbagi informasi, dan melakukannya secara konsisten merupakan elemen yang sangat penting.

Semua itu membantu orang bekerja sama dengan lebih baik dan memperkuat rasa saling percaya.

Pada akhirnya, kepercayaan lahir dari kerja sama.

Ketika orang bersama-sama memenangkan proyek, menyelesaikan tantangan, dan menghasilkan hasil yang baik, mereka mulai percaya satu sama lain.

Ketika mereka melewati kesulitan bersama dan mencapai keberhasilan bersama, hubungan kepercayaan itu tumbuh secara alami.

Menurut saya, itulah sumber kepercayaan yang paling kuat.

Saya sangat setuju.

Itu juga sesuai dengan pengalaman saya.

Mengapa Deep Tech Menjadi Penting Saat Ini

Sekarang mari kita melihat masa depan, atau mungkin lebih tepatnya masa kini.

Saat ini Anda adalah Managing Partner di Celesta Capital dan berinvestasi dalam bidang deep tech di Amerika Serikat dan India.

Bagi banyak pemimpin bisnis dan CEO yang mungkin tidak hidup di dunia modal ventura, apa sebenarnya yang dimaksud dengan deep tech?

Dan mengapa mereka perlu peduli?

Mengapa topik ini sangat penting saat ini?

Deep tech mengacu pada inovasi yang lahir dari penemuan ilmiah yang mendalam dan rekayasa teknologi tingkat lanjut.

Tujuan deep tech adalah memecahkan masalah-masalah yang kompleks.

Solusi tersebut biasanya berasal dari:

  • Penelitian bertahun-tahun.
  • Talenta yang sangat terspesialisasi.
  • Modal yang memahami teknologi secara mendalam.

Ini berbeda dengan investasi konsumen yang berfokus pada e-commerce, aplikasi konsumen, atau banyak sektor perangkat lunak yang tumbuh pesat dalam beberapa tahun terakhir.

Dalam deep tech, investor harus memiliki pemahaman teknologi yang jauh lebih dalam.

Sering kali Anda harus mengambil keputusan investasi bahkan sebelum ada bukti nyata bahwa produk tersebut telah menemukan pasar yang tepat (product-market fit).

Anda harus menilai apakah teknologi tersebut benar-benar akan berhasil.

Apakah teknologi itu akan menciptakan permintaan nyata di masa depan.

Itulah yang membuat deep tech berbeda.

Selain itu, siklus pengembangannya biasanya lebih panjang.

Karena itu deep tech membutuhkan patient capital atau modal yang sabar.

Investor harus bersedia mendampingi para pendiri perusahaan selama bertahun-tahun.

Mereka harus bersedia menunggu sebelum melihat hasilnya.

Di Celesta Capital, kami berfokus pada beberapa bidang utama:

  • Semikonduktor.
  • Manufaktur maju (advanced manufacturing).
  • Industri kedirgantaraan (aerospace).
  • Konvergensi antara biologi dan ilmu komputer yang kami sebut bioconvergence.
  • Kecerdasan buatan (AI).

Kami telah berinvestasi dalam AI selama lebih dari satu dekade.

Mulai dari tingkat semikonduktor hingga berbagai aplikasi khusus yang dibangun di atas AI.

Itulah gambaran tentang deep tech dan pekerjaan yang kami lakukan.

Kami percaya bahwa dunia saat ini sedang berada di ambang peluang yang luar biasa besar.

Bahkan peluang tersebut berpotensi melampaui apa yang pernah kita lihat pada era awal internet dan ledakan dot-com.

Kita sedang memasuki zaman yang penuh janji dan kemungkinan baru.

Saya sepenuhnya setuju.

Lalu apa yang mendorong ketertarikan Anda pada deep tech?

Karier Anda mencakup dunia kewirausahaan, konsultasi, perdagangan internasional, hingga hubungan ekonomi antara Amerika Serikat dan India.

Apakah yang mendorong Anda adalah keinginan membangun koridor teknologi Amerika Serikat–India?

Ataukah memang karena minat pribadi terhadap teknologi tingkat lanjut?

Perjalanan Arun Menuju Dunia Modal Ventura

Saya rasa keduanya.

Tentu saja saya sudah sangat memahami koridor Amerika Serikat–India dari pengalaman saya di KPMG maupun ketika bekerja di Departemen Perdagangan Amerika Serikat.

Saya juga tinggal di Silicon Valley selama sekitar empat dekade.

Jadi saya memahami kedua ekosistem tersebut dengan sangat baik.

Namun jika melihat lebih jauh ke masa awal karier saya, sebenarnya saya adalah seorang wirausahawan teknologi.

Saya pernah mendirikan perusahaan superkomputer bersama seorang teman yang merupakan arsitek komputer.

Kami mengembangkan arsitektur komputasi yang baru.

Kemudian saya juga ikut mendirikan perusahaan perangkat lunak manajemen jaringan.

Jadi saya sudah sangat dekat dengan dunia teknologi sejak awal perjalanan karier saya.

Semua itu terjadi ketika saya pertama kali tinggal di Silicon Valley.

Setelah itu saya juga menjadi mentor bagi banyak startup.

Saya berinvestasi sebagai angel investor di beberapa perusahaan rintisan.

Dengan kata lain, saya sudah berada di dunia teknologi selama sangat lama.

Jadi kombinasi antara:

  • Pengalaman sebagai entrepreneur teknologi.
  • Pemahaman mendalam tentang koridor Amerika Serikat–India.
  • Pengalaman di Silicon Valley.
  • Dan kemampuan melihat peluang besar yang sedang muncul dalam deep tech.

Semua itulah yang akhirnya membawa saya ke dunia modal ventura dan investasi deep tech yang saya jalani saat ini.

India sebagai Pusat Teknologi Global

Itu kombinasi yang luar biasa untuk meraih kesuksesan.

Berbicara tentang hal tersebut, saat ini India mulai diposisikan sebagai pusat teknologi global ketiga setelah Amerika Serikat dan Tiongkok.

Ini adalah gagasan yang sangat menarik.

Menurut Anda, apakah itu sudah menjadi kenyataan, atau masih sebatas ambisi?

Mengingat Anda sangat memahami pasar India saat ini.

Tidak, menurut saya itu sudah menjadi kenyataan.

Saat ini hampir semua perusahaan teknologi besar di Barat, baik di Eropa maupun Amerika Serikat, memiliki pusat kapabilitas teknologi di India.

Mereka mempekerjakan ratusan ribu orang.

Dan yang penting, mereka bukan hanya mengerjakan pekerjaan administratif atau back-office.

Mereka melakukan pekerjaan desain.

Mereka mengembangkan produk.

Mereka menciptakan teknologi.

Para insinyur di India saat ini memiliki kemampuan yang setara dengan para insinyur di Silicon Valley.

Dan tentu saja, sebagian dari mereka mulai bertanya kepada diri sendiri:

"Mengapa saya membangun produk untuk perusahaan besar jika saya bisa membangunnya untuk diri saya sendiri?"

Pertanyaan itulah yang menjadi lahan subur bagi lahirnya kewirausahaan dan startup baru.

Karena itu saya yakin ekosistem inovasi India akan terus berkembang.

Faktor kedua adalah pertumbuhan lembaga pendidikan teknologi.

Jumlah institusi teknologi di India meningkat sangat pesat.

Jumlah insinyur yang dihasilkan setiap tahun juga sangat besar.

Artinya India memiliki pasokan talenta teknologi yang luar biasa.

Selain itu, pemerintah dan negara secara keseluruhan memiliki komitmen yang sangat kuat terhadap pengembangan teknologi mendalam (deep tech).

Mereka benar-benar bergerak maju dengan sangat agresif dalam bidang teknologi.

Dan itu menjadi fondasi penting bagi pertumbuhan jangka panjang.

Kedaulatan Teknologi dan Perdagangan Global

Ada faktor lain yang juga sangat penting.

Saat ini dunia semakin menyadari pentingnya technology sovereignty atau kedaulatan teknologi.

Negara-negara tidak lagi ingin bergantung sepenuhnya kepada negara lain untuk teknologi yang bersifat strategis.

Hal ini menjadi semakin jelas dalam beberapa tahun terakhir.

Ketika saya menulis buku The Global Trade Paradigm, saya sebenarnya sedang mengungkapkan keprihatinan bahwa dunia semakin tertutup.

Saya menggunakan Brexit dan berbagai peristiwa lainnya sebagai contoh.

Namun yang menarik, hanya dalam tiga tahun sejak buku itu diterbitkan, dunia justru menjadi jauh lebih tertutup lagi.

Dalam situasi seperti ini, setiap negara berusaha melindungi kepentingan strategisnya.

Dan salah satu kepentingan paling strategis saat ini adalah teknologi.

Karena itulah saya percaya bahwa India akan terus terdorong untuk menjadi kekuatan teknologi global ketiga di dunia.

Luar biasa.

Dan saya rasa banyak orang akan menyambut perkembangan tersebut.

Mengapa Puisi Penting bagi Seorang Pemimpin

Sekarang mari kita beralih ke topik yang sama sekali berbeda.

Salah satu passion terbesar Anda adalah puisi.

Ini cukup menarik.

Karena jika orang melihat perjalanan hidup Anda, mereka mungkin berpikir:

Anda pernah memimpin perusahaan besar.

Anda bekerja untuk pemerintahan Obama.

Anda terlibat dalam diplomasi dan kebijakan luar negeri.

Anda memimpin KPMG India.

Dan sekarang Anda menjadi investor venture capital di Silicon Valley.

Namun di saat yang sama, Anda juga menerbitkan dua buku puisi.

Jadi saya harus bertanya:

Mengapa seorang investor Silicon Valley dan mantan diplomat membutuhkan puisi?

Bagi saya, saya selalu mencintai dunia kata-kata.

Sejak usia muda saya sudah banyak menulis.

Dan saya memiliki kecintaan khusus terhadap puisi.

Sebagian besar inspirasi itu datang dari ayah saya yang sangat menikmati puisi.

Beliau adalah seorang guru sekolah menengah.

Sekitar lima belas tahun yang lalu saya menunjukkan beberapa puisi saya kepada seorang teman.

Teman itu sekarang menjadi penulis terkenal, Abraham Verghese.

Setelah membaca puisi-puisi saya, ia berkata:

"Kamu seharusnya menerbitkan ini."

Saya mengikuti sarannya.

Saya menemukan penerbit dan akhirnya menerbitkan buku puisi pertama saya.

Bahkan ketika buku tersebut diluncurkan, Abraham Verghese dengan sangat baik hati menjadi tuan rumah acara pembacaan puisi pertama saya di Stanford.

Jadi ketertarikan saya pada puisi sudah berlangsung sangat lama.

Saya mencintai dunia bahasa.

Dan saya bersyukur bisa terus mempertahankan kecintaan tersebut hingga akhirnya menerbitkan dua buku puisi.

Puisi tentang Bisnis dan Akuntansi

Saya harus bertanya.

Apakah ada puisi yang pernah Anda tulis yang mampu menjelaskan sesuatu tentang kepemimpinan yang mungkin tidak bisa dijelaskan oleh buku bisnis?

Saya baru saja menyelesaikan buku bisnis saya sendiri yang akan terbit pada bulan Oktober.

Namun saya yakin ada sesuatu dalam puisi yang tidak bisa ditangkap oleh buku bisnis biasa.

Apakah ada satu puisi yang ingin Anda bagikan?

Izinkan saya membacakan sebuah puisi yang menurut saya relevan dengan dunia bisnis.

Dalam akuntansi ada proses yang disebut closing process.

Pada akhir bulan kita menutup pembukuan dan merekonsiliasi seluruh akun.

Kita semua mengenal proses itu.

Suatu hari saya sedang duduk di sebuah ruangan di San Francisco.

Seorang rekan sedang mengajarkan cara meningkatkan proses penutupan pembukuan.

Ternyata cara ia menjelaskan topik tersebut memiliki nuansa filosofis yang sangat menarik.

Maka saya menulis sebuah puisi tentang hal itu.

Puisi tersebut berjudul:

"Life's Accounting" (Akuntansi Kehidupan)

Seorang murid Latin, Yunani, dan sastra klasik,
Kini menjelaskan metode akuntansi,
Dalam istilah-istilah yang mendasar,
Tentang cara memperhalus proses penutupan,
Rekening-rekening yang menua dan belum direkonsiliasi,
Mengukur kegagalan dan keberhasilan.

Di luar jendela seekor elang melayang,
Di antara gedung-gedung pencakar langit yang tersusun seperti balok Lego,
Menempel pada langit biru yang dalam,
Mengalihkan perhatian saya dari pembicaraannya tentang buku besar.

Jembatan Bay Bridge membentang di atas air,
Perbukitan lembut Diablo Range terlihat di kejauhan.

Namun sekarang mari kita fokus pada urusan akhir periode:

Menua.
Mere konsiliasi.
Menutup.

Indah sekali.

Selamat.

Sungguh luar biasa.

Menemukan yang Tidak Biasa dalam Hal yang Biasa

Dari mana inspirasi seperti itu datang?

Apakah ketika Anda sedang mendengarkan seseorang berbicara, tiba-tiba dalam pikiran Anda muncul gagasan:

"Ada puisi di dalam momen ini."

Bagaimana proses kreatif Anda?

Saya memiliki teori sederhana.

Puisi itu sebenarnya datang kepada kita.

Puisi seperti sebuah foto.

Kita melihat sebuah momen, dan momen itu memiliki sesuatu untuk ditawarkan.

Bagi saya, puisi adalah cara menangkap sebuah momen dalam waktu.

Persis seperti fotografi.

Saya juga sangat menyukai fotografi.

Ketika memotret, kita selalu mencari sesuatu yang tidak biasa.

Sesuatu yang tersembunyi di balik hal-hal yang tampak biasa.

Dan itulah yang saya lakukan dalam puisi.

Saya selalu mencari:

"Yang tidak biasa di dalam hal yang biasa."

Dan kadang-kadang juga:

"Yang biasa di dalam hal yang tidak biasa."

Saya menyukai kalimat itu.

"Mencari yang tidak biasa dalam hal yang biasa."

Itu sangat indah.

Sekarang kita mulai mendekati akhir percakapan ini.

Arun, jika saya melihat perjalanan hidup Anda, Anda tampaknya telah menjalani setidaknya lima karier berbeda, di tiga benua yang berbeda...

Pelajaran Kepemimpinan dari Lima Karier yang Berbeda

Jika melihat perjalanan hidup Anda, Anda telah melewati setidaknya lima karier yang berbeda.

Dari Tata Group, ke Silicon Valley, ke pemerintahan Obama, kembali ke India untuk memimpin KPMG, lalu kini menjadi investor venture capital.

Jika Anda harus merangkum semua yang telah Anda pelajari tentang kepemimpinan dari seluruh perjalanan itu menjadi satu hal—atau dua hal jika perlu—apa yang akan Anda katakan?

Sulit merangkumnya menjadi satu hal.

Namun saya bisa berbagi pelajaran yang saya peroleh dari setiap tahap kehidupan tersebut.

Tujuan Hidup, Integritas, dan Rasa Hormat

Dari Tata Group, saya belajar pentingnya tujuan (purpose).

Saya belajar bahwa bisnis bukan hanya tentang keuntungan.

Bisnis juga tentang komitmen kepada negara, masyarakat, dan komunitas.

Selama puluhan tahun, Tata Group benar-benar hidup dengan filosofi tersebut.

Itulah pelajaran pertama yang saya bawa ke mana pun saya pergi.

Pentingnya memiliki tujuan yang lebih besar daripada sekadar laba.

Pelajaran kedua adalah pentingnya kesantunan dan penghormatan terhadap sesama (decency).

Keluarga Tata sangat menekankan bagaimana bisnis dijalankan.

Mereka percaya bahwa orang harus diperlakukan dengan hormat.

Dengan martabat.

Tanpa merendahkan orang lain.

Saya belajar bahwa kesuksesan tidak boleh dicapai dengan mengorbankan harga diri orang lain.

Jadi dari Tata saya membawa dua pelajaran besar:

  • Tujuan yang lebih besar (purpose).
  • Kesantunan dan penghormatan terhadap manusia (decency).

Mempekerjakan Orang yang Lebih Hebat dari Diri Kita

Dari Silicon Valley, saya belajar pentingnya bekerja bersama orang-orang terbaik.

Kualitas permainan Anda akan meningkat ketika Anda dikelilingi oleh orang-orang yang sangat cerdas.

Ketika saya memimpin KPMG India, saya selalu mengatakan kepada para pemimpin:

"Rekrutlah orang yang lebih hebat daripada Anda."

Bahkan saya sering mengatakan:

"Rekrutlah seseorang yang suatu hari Anda akan senang jika harus bekerja di bawah kepemimpinannya."

Itulah standar yang seharusnya digunakan.

Karena organisasi hanya akan berkembang jika para pemimpinnya berani menghadirkan orang-orang yang lebih kuat daripada diri mereka sendiri.

Membangun Koalisi di Tengah Perbedaan

Dari pengalaman saya di Pemerintah Amerika Serikat, saya belajar pentingnya membangun koalisi.

Pentingnya berkolaborasi lintas departemen, lintas kepentingan, dan lintas kelompok.

Pelayanan publik tidak bisa dilakukan sendirian.

Anda harus bekerja dengan banyak orang yang memiliki tujuan, kepentingan, dan perspektif yang berbeda.

Kemampuan menyatukan berbagai kelompok itulah yang menjadi inti dari kepemimpinan publik.

Selalu Melangkah Maju untuk Membantu

Ketika saya memimpin KPMG India, saya memperoleh pelajaran yang berbeda.

Saya menyebutnya:

"Leaning Forward to Help" — melangkah maju untuk membantu.

Suatu tahun, negara bagian Kerala dilanda siklon besar yang sangat merusak.

Kami memutuskan mengirim orang-orang terbaik kami untuk membantu proses pemulihan.

Kami melakukannya secara sukarela dan tanpa bayaran.

Kemudian ketika pandemi COVID melanda, kami menawarkan bantuan kepada Kementerian Kesehatan dan lembaga logistik pemerintah.

Kami kembali mengirim orang-orang kami untuk membantu.

Ketika ada kebutuhan yang besar, kami memilih untuk maju dan berkontribusi.

Menariknya, tindakan tersebut tidak hanya membantu masyarakat.

Hal itu juga membantu organisasi kami.

Orang-orang kami mempelajari keterampilan baru.

Mereka memperoleh pengalaman baru.

Mereka berkembang sebagai profesional.

Dan pada akhirnya hal itu juga memperkuat bisnis kami.

Kini, dalam dunia venture capital, saya masih menerapkan prinsip yang sama.

Saya ingin membantu membangun ekosistem deep tech.

Bersama rekan-rekan saya, kami mendukung pembentukan India Deep Tech Alliance dan berbagai inisiatif lainnya.

Intinya tetap sama:

Ketika ada peluang untuk membantu membangun sesuatu yang lebih besar, melangkahlah maju.

Jangan menunggu orang lain melakukannya.

Kekuatan Keluwesan Budaya (Cultural Fluency)

Jika saya harus menemukan satu benang merah yang menghubungkan seluruh perjalanan tersebut, mungkin jawabannya adalah:

Cultural Fluency — keluwesan budaya.

Kemampuan untuk memahami dan menjembatani dunia yang berbeda.

Anda harus mampu menghubungkan berbagai konteks.

Berbagai cara berpikir.

Berbagai tujuan.

Berbagai kelompok manusia.

Baik itu di ruang rapat Gedung Putih di Washington.

Di ruang dewan direksi di Mumbai.

Di sebuah startup di Silicon Valley.

Atau di perusahaan teknologi di Bangalore.

Semuanya memiliki budaya yang berbeda.

Bahasa yang berbeda.

Cara berpikir yang berbeda.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menjahit semua perbedaan itu menjadi satu kesatuan.

Mungkin bisa juga disebut sebagai:

  • Keluwesan budaya.
  • Keluwesan organisasi.
  • Keluwesan manusia.

Menurut saya, itulah benang merah yang menghubungkan seluruh perjalanan hidup saya.

Mengapa Kesantunan adalah Kekuatan

Saya sangat bersyukur Anda menyampaikan hal tersebut.

Khususnya tentang decency atau kesantunan.

Karena menurut saya, saat organisasi menghadapi krisis dan ketidakpastian, hal pertama yang sering hilang adalah kesantunan.

Orang mulai kehilangan rasa hormat.

Komunikasi menjadi tertutup.

Empati menghilang.

Dan hubungan antar manusia menjadi rusak.

Padahal kesantunan adalah fondasi dari setiap hubungan yang sehat.

Yang menarik, sebagian orang menganggap bahwa menjadi baik, santun, dan menghormati orang lain adalah tanda kelemahan.

Saya tidak setuju.

Saya justru percaya sebaliknya.

Kesantunan adalah tanda kekuatan.

Dibutuhkan karakter yang kuat untuk tetap menghormati orang lain ketika berada di bawah tekanan.

Saya sepenuhnya setuju dengan Anda.

Itu disampaikan dengan sangat baik.

Perbatasan Berikutnya yang Ingin Diseberangi

Pertanyaan terakhir.

Sepanjang hidup Anda, karier Anda adalah tentang melintasi batas.

Batas negara.

Batas industri.

Batas profesi.

Bahkan batas identitas.

Jadi apa perbatasan berikutnya yang ingin Anda seberangi?

Apakah masih ada sesuatu yang ingin Anda capai?

Saya sangat menantikan kesempatan untuk bekerja dengan para entrepreneur muda yang ambisius.

Membantu mereka membangun sesuatu yang besar.

Namun di luar itu, saya juga ingin menulis lagi.

Mungkin saya akan menulis sebuah buku.

Sebuah panduan atau playbook tentang masa depan ekonomi global yang lebih terhubung.

Karena apa yang sedang terjadi di dunia saat ini cukup memprihatinkan.

Dunia menjadi semakin terfragmentasi.

Padahal saya percaya bahwa masa depan yang lebih baik membutuhkan lebih banyak keterhubungan, bukan lebih sedikit.

Saya juga berharap dapat menulis buku puisi berikutnya.

Atau mungkin kumpulan esai.

Masih banyak batas baru yang ingin saya seberangi.

Masih banyak perjalanan yang ingin saya lakukan.

Luar biasa.

Arun, terima kasih banyak telah hadir dalam acara ini.

Percakapan ini benar-benar kaya wawasan dan sangat menyenangkan.

Persis seperti yang saya harapkan.

Di Mana Bisa Mengenal Arun Lebih Jauh?

Jika orang ingin mengetahui lebih banyak tentang Anda, ke mana mereka bisa pergi?

Saya perlu memperbaruinya lagi, tetapi mereka dapat mengunjungi:

arunamkumar.com

Di sana mereka bisa menemukan beberapa puisi saya, wawancara, tulisan, dan berbagai materi lainnya.

Sempurna.

Sekali lagi terima kasih, Arun, atas waktu dan kesediaan Anda untuk berbagi.

Saya tahu sekarang sudah larut malam di India, jadi saya sangat menghargai fleksibilitas Anda.

Terima kasih.

Saya benar-benar menikmati percakapan ini.

Terima kasih telah mengundang saya.

— Selesai —

Ringkasan 10 Pelajaran Utama dari Arun Kumar

  1. Bisnis yang hebat selalu memiliki tujuan yang lebih besar daripada keuntungan.
  2. Kesantunan dan rasa hormat adalah fondasi kepemimpinan yang kuat.
  3. Pemimpin terbaik lebih banyak mendengar daripada berbicara.
  4. Rekrut orang yang lebih hebat daripada diri Anda.
  5. Transparansi melahirkan kepercayaan.
  6. Kolaborasi selalu mengalahkan silo.
  7. Sistem penghargaan harus mendukung keberhasilan bersama.
  8. Kepercayaan dibangun melalui tujuan bersama dan kemenangan bersama.
  9. Pemimpin harus berani melangkah maju untuk membantu ketika dibutuhkan.
  10. Kemampuan memahami dan menjembatani berbagai budaya (cultural fluency) adalah salah satu keterampilan kepemimpinan terpenting di abad ke-21.

 

Comments

Post a Comment